Cómo hundir una gran firma: el caso Dewey & LeBoeuf

Primero fueron nueve, más tarde veintidós, cuarenta en abril y este mes de mayo son nada menos que sesenta y siete los socios que han abandonado Dewey & LeBoeuf, dejando a la entidad herida de muerte. El bufete neoyorquino fundado en 2007 se ha derrumbado en unos pocos meses como un castillo de naipes, pieza por pieza, socio por socio. El destino de estos ha sido, principalmente, Morgan, Lewis & Bockius, pero también DLA Piper y Willkie Farr & Gallagher. A finales del mes de marzo, el director de la firma, Stephen Davis, aseguraba que no se trataba más que de un problema circunstancial, pero hace apenas unos días la compañía anunciaba a sus empleados la posibilidad de un cierre inminente. El proceso que ha llevado a la caída de la firma puede enseñarnos cómo puede una empresa exitosa venirse abajo en apenas unos meses y sin previo aviso.

El fracaso de este despacho se une a otros como el de Howrey, que con más de cincuenta años de antigüedad siguió un proceso de decadencia similar al de Dewey & LeBoeuf cuando a finales de 2010 sesenta abogados abandonaron la firma; apenas cuatro meses más tarde, se declaraban en bancarrota. Marisa Méndez, profesora del IE y consultora, asegura que “ha sido una noticia que ha causado impacto por la velocidad del proceso y lo sorprendente que ha resultado”.

Para Miguel Ángel Pérez de la Manga, de la consultora de estrategia para despachos Pérez Partners, “lo que ha ocurrido es que su estructura no era tan sólida como pretendían. Este tipo de sociedad sólo puede funcionar en el que caso de que la empresa tenga unos valores que todos los socios compartan”. Marisa Méndez coincide en que “desde la distancia, uno se encuentra con una falta de flexibilidad y una rigidez patentes”.

La caída de las grandes firmas

Para Pérez de la Manga, el problema es que “la organización era demasiado piramidal: cuando los socios empiezan a marcharse, como ha ocurrido, todo comienza a derrumbarse”. Por su parte, Marisa Méndez coincide en que las grandes firmas están atravesando un proceso crítico en el que han de adaptarse o morir, ya que “el mundo ha cambiado y han aparecido nuevos modelos (low-cost, externalizaciones de los servicios jurídicos) que han provocado que los despachos deban afrontar de manera diferente su labor. Algunos lo han hecho, y otros no. Parece ser que Dewey y LeBoeuf estaba entre los segundos”.

La profesionalidad ha sido sustituida por un simple y egoísta interés personalMéndez recuerda que los pagos que la empresa no ha podido afrontar eran de dos tipos: “en primer lugar, las pensiones de los socios que se habían retirado. Y en segundo lugar, las garantías de compensaciones de los socios”. 

Todo por el beneficio

“Las exigencias de este tipo de socios son altísimas”, recuerda Miguel Ángel Pérez. “Algunos datos son escandalosos, pueden llegar a llevarse un millón de libras en Reino Unido o incluso 4,5 millones de dólares en Estados Unidos. Ese ha sido durante mucho tiempo el principal marketing de este tipo de empresas y su principal reclamo, pero se está planteando que la rentabilidad por socio debe ser más baja”.

“Probablemente, la cultura corporativa de la empresa no funcionaba. ¿Cumplían los socios sus obligaciones?”, apunta por su parte Marisa Méndez. “Cabe la posibilidad de que, en este caso, no existiese un proyecto común, sino una serie de proyectos personales que, cuando han visto que el paraguas bajo el que se resguardaban comenzaba a resquebrajarse, han abandonado el barco”.

“¿Qué es lo que unía a los abogados de la firma? ¿Unas determinadas conveniencias? ¿Afrontar los pagos? Si no se combinan con la mirada puesta en el futuro es difícil que se pueda sacar adelante una firma así”, recuerda Méndez, poniendo de manifiesto la posibilidad de la ausencia de un proyecto común como explicación a la caída de la firma. 

Conservadurismo y olvido

Un editorial publicado en el New York Times el pasado domingo citaba al experto en historia de las leyes Robert Gordon para recordar el conservadurismo de estas empresas, un autor que dejó escrito que “la profesionalidad y sus ideales han sido sustituidos por un simple y egoísta interés personal”. Dicho editorial apuntaba igualmente que una de las razones para el naufragio de la compañía fue la falta de adaptación a una realidad social muy diferente.

El sistema británico de compensaciones es mucho más colegial que el americanoPérez de la Manga admite que “algunos clientes exigen tarifas más bajas por la crisis. Las empresas ya no pueden hacer los mismos dispendios que antes, por lo que los presupuestos para cuestiones legales son más bajos”. Para Marisa Méndez, la cuestión no es tanto ofrecer servicios diferentes como adaptar la estructura de la empresa. “Si lo que pretendes es mantener un determinado perfil, quizá no sea cuestión de ofrecer otros servicios sino de adaptar tu estructura y tus decisiones de marketing a llegar a quien realmente te diriges, que es en lo que probablemente hayan fracasado”.

Malas decisiones… tomadas por unanimidad

Otro de los puntos criticados es la falta de información sobre la marcha de la empresa en su propio seno con el objetivo de evitar problemas. “Es algo muy frecuente en las empresas con pocos socios, con este tipo de estructuras políticas en las que el poder está muy concentrado en pocas manos”, apunta Miguel Ángel Pérez. “Cuando estos socios preguntan a alguien, no obtienen información veraz acerca de lo que está ocurriendo, sino lo que quieren escuchar. Al final, lo único que obtienes son malas decisiones, pero que han sido legitimadas por toda la empresa”. Marisa Méndez recuerda que “los socios eran al mismo tiempo abogados y gestores. Vaya, la Santísima Trinidad”.

Para finalizar, Méndez puntualiza que la mayor parte de las firmas que están cayendo son americanas y no inglesas, ya que obedecen a formas de organización muy diferentes. “El sistema británico de compensaciones es mucho más colegial que el americano, que se basa en buscar la rentabilidad desde el primer momento”, señala. Se trata del sistema de remuneración que se conoce como lock-step, mientras que el inglés “proporciona mucho más tiempo a la firma a buscar rentabilidad y genera una sensación de unión entre los miembros del despacho”.

Y asegura que siempre recuerda a sus alumnos que lo primero que deben hacer es “olvidarse del período entre 2003 y 2007, ya que nunca más volveremos a vivir algo semejante, y compararnos con los años inmediatamente anteriores. El error está en utilizar como ejemplo aquella época”, recuerda enfatizando una vez más la rigidez como el mayor enemigo de la gran firma a día de hoy.

El editorial del periódico americano sugería que los grandes despachos deben hacer un acto de autocrítica y sacrificar el beneficio cuantioso en favor de la propia empresa, diversificar su labor y olvidar una voracidad que es la que ha conducido a empresas como Dewey & LeBoeuf a su prematuro final. Quizá el problema haya sido que los socios de la empresa aún viven en un tiempo ideal pero ya pasado, y que no han sabido adaptarse a las necesidades de sus clientes que son muy diferentes a las de hace apenas cinco años.