Los jefes tendrán que producir o a la calle: Meta apunta el futuro de los mandos intermedios

La pasada semana, Bloomberg publicaba que Meta estaba llevando a cabo un proceso de aplanamiento (flattening) de sus mandos intermedios. Como explicaba el medio económico, "Meta está pidiendo a muchos de sus jefes y directores que acepten trabajos de contribución individual o abandonen la empresa para ser más eficientes". Meta ya había despedido el pasado mes de noviembre al 13% de su plantilla.

Esos trabajos "de contribución individual" a los que se refiere consisten en escribir código, diseñar e investigar, de ahí que se haya resumido el movimiento como "o escribes código o a la calle". No se trata de un hecho aislado. FedEx ha despedido al 10% de sus equipos directivos para ahorrar costes. Algunos mandos superiores de Microsoft han aceptado recortes de un 25% de su sueldo.

"En principio, cuanto más plana es una organización, más eficiente es"

Meta ha realizado su movimiento como parte de lo que han denominado el Año de la Eficiencia, en un momento de despidos masivos en el sector tecnológico, inflados después de las contrataciones realizadas durante los años del covid. Zuckerberg ya avisó a finales de mes cuando dijo que no quería "una estructura que fuese jefes gestionando a jefes gestionando a jefes gestionando a jefes que gestionan a quien saca adelante el trabajo".

Es en los mandos intermedios y no en los niveles inferiores donde se están produciendo estos recortes, lo que puede convertirse en inspiración para otras compañías. "No conozco el caso concreto de Meta, pero estas políticas tienen mayor o menor sentido según el contexto en el que te encuentras", valora Pablo Maella, socio-director de Maella & Partners y senior lecturer de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE.

"Si te encuentras una compañía con muchos mandos intermedios, probablemente sería oportuno hacer un aplanamiento organizativo. En principio, cuanto más plana es una organización, más eficiente resulta", añade. Es revelador, como mostraba 365 Data Science, que la media de los 50.000 despidos recientes en Google, Microsoft, Meta y Amazon sea de 11,5 años de experiencia, lo que muestra que se está recortando por arriba (o, al menos, por el medio) y no por abajo. El 28,5% de esos despidos pertenecían a recursos humanos.

Gergely Orosz de The Pragmatic Engineer mostraba en un tuit los once niveles de la cadena de mando de Meta. Aproximadamente, 86.000 empleados en once niveles jerárquicos que dan lugar a que cada jefe tiene alrededor de 2,7 personas a su cargo, una cifra "sorprendentemente baja". Como recuerda la teoría organizativa, mientras en la empresa tradicional la ratio era de 4:1, tras el boom del adelgazamiento que se produjo a partir de los años ochenta pasó a ser de 10:1.

"El span de control es el número de colaboradores que dependen de cada mando, y si tienes un span de control muy pequeño, que es lo que habitualmente se ha dicho de la empresa española, hay mucho jefe para poco colaborador", añade Maella. "La tendencia es a optimizar spanes de control más amplios, si el span es muy bajo merece la pena hacer una revisión".

"Cuando hay exceso de managers se nota porque las cosas no acaban de fluir"

Lo que no convence al director de la consultora especializada en mejora de la gestión es que estas decisiones parecen sugerir que un jefe por definición no puede ser productivo. "Lo discutible es que parece que hay una contraposición entre dirigir y producir, que la productividad viene de ejecutar y que dirigir no tiene productividad", valora. "Que no estés produciendo no quiere decir que no estés aportando valor, porque se aporta valor a través de la ejecución, pero también a través de la dirección".

El ejemplo que prefiere utilizar es el del entrenador de fútbol: "Es evidente que un entrenador aporta valor porque no es lo mismo que a un equipo lo entrene uno u otro, porque aunque no está marcando goles, da una guía, un estilo o una dirección", recuerda. "Un entrenador aporta valor, pero cuando tienes cinco ya no creas valor, lo destruyes".

Muchas de estas ideas provienen de métodos como Agile que desde hace décadas han intentado optimizar la organización empresarial. José Manuel Beas es consultor en metodologías ágiles y está de acuerdo con la apreciación de Maella: "La opción de adelgazar jerarquías consiste en emplear a tus recursos humanos para que hagan varias cosas, pero estamos aumentando su carga cognitiva, porque el manager ya no tiene que estar solo pensando su equipo y en los objetivos de su equipo, sino que también tiene que ponerse a programar", valora. "Son cosas que hay que tener en cuenta, personalmente pienso que estás bajando la cantidad de oportunidades de innovar".

¿Para qué sirve un jefe?

La idea del flattening no es nueva y ha formado parte de la lógica del downsizing, el adelgazamiento de la empresa, desde hace décadas. Una investigación publicada hace 20 años a partir del análisis de 300 empresas americanas ya hablaba de cómo desde 1986 hasta principios de siglo el número de niveles jerárquicos entre el CEO y los jefes de departamento habían descendido un 20%, y que el número de responsables que reportaban directamente al CEO habían pasado de cuatro a siete en todo ese tiempo.

"Más que 'flattening', en España hay 'outsourcing'"

Un rasgo común en las empresas tecnológica. Lo que estaba ocurriendo, aseguraban los autores, es que los cargos superiores trabajaban de forma más directa con el CEO mientras que los mandos de menor jerarquía habían quedado diluidos en la parte inferior de la estructura. Como rememora Maella, aunque no recuerde un proceso de aplanamiento tan masivo en ninguna empresa española, "en los trabajos que he hecho todas esas cuestiones se han analizado, porque cuando hay exceso de managers se nota, porque las cosas no acaban de fluir".

Otro de los sectores donde se ha visto de manera más extendida estos procesos de aplanamiento es la sanidad, especialmente en los supervisores de los hospitales. En una investigación, el economista Campbell R. McConnell recordaba que "mientras el crecimiento organizacional es normalmente lento, y a veces ocurre de manera imperceptible a lo largo de grandes períodos de tiempo, el aplanamiento es normalmente abrupto y, por lo tanto, doloroso". El de la sanidad es uno de los ejemplos clásicos que aparecen en This Is Lean de Niklas Modlig y Par Ahlstrom, una de las biblias de la empresa ágil.

This Is Lean ( Niklas Modig, Par Ahlstrom)

No son tanto procesos de flattening como de outsourcing o subcontrata lo que Beas ha visto en la empresa española. "Es decir, no quiero saber nada de este trozo de mi negocio, aunque sea clave, porque genero una interfaz con un tercero o un proveedor que me otorga este servicio y puedo desentenderme", recuerda. Es lo que ocurrió hace veinte años en España subcontratando gran parte de la programación en la India, donde los sueldos eran mucho más bajos y el rendimiento semejante, que a la larga se demostró que era menos barato de lo que parecía "ya que obligaba a definir muy bien lo que querías, porque no iban a hacer nada que no estuviese escrito de antemano".

La muerte del mando intermedio

El aplastamiento de Meta ha servido para que retorne la vieja amenaza de la presunta muerte de los mandos intermedios que no termina de producirse: hace más de una década que Gary Hamel, autor de El futuro del management, publicó su provocador artículo "lo primero es despedir a todos los jefes".

"Los mandos intermedios son caros y ralentizan"

"Una organización con once trabajadores puede tener un jefe y diez empleados, pero si mantenemos esa proporción a medida que crece, una empresa con 100.000 empleados tendría 11.111 managers, porque se necesitarían 1.111 más para gestionar a los gestores", recordaba. "Su trabajo es evitar que la organización colapse bajo el peso de su propia complejidad. Teniendo en cuenta que cada manager gana tres veces el salario medio de un empleado raso, el manager directo cuesta alrededor del 33% de las nóminas". En resumen, los mandos intermedios "son caros, incrementan el riesgo de tomar malas decisiones, desarman a los empleados y ralentizan el proceso".

Una visión negativa que se ha matizado en tiempos recientes. Dos de las grandes consultoras han publicado durante los últimos años artículos que defendían la importancia de los cargos intermedios en las grandes estructuras empresariales. En El mando intermedio menguante, el experto en recursos humanos de McKinsey Bill Schaninger señalaba que "el mando intermedio es parte del tejido de tu cadena de mando, no deberían eliminarse esos puestos sino ser cuidados y curados. Si quieres eliminar algo, elimina tareas administrativas o burocráticas que no añaden valor. Pero mantén el rol y cuídalo para desarrollar tu nueva generación de líderes".

PriceWaterhouseCoopers publicó en 2019 un artículo de Richard Lane, su director de People y Organización, en el que defendía que los mandos intermedios "merecen más respeto". "Están en la primera línea de las operaciones, junto con los empleados y los clientes", mantiene. "Esta proximidad les permite saber qué necesitan los profesionales y qué quieren los clientes. A pesar de todo esto, los directivos intermedios se siguen viendo como una figura prescindible. Cuando llegan tiempos difíciles, se recorta su número como si fueran un peso muerto (en ocasiones, con el aplauso de los accionistas). En lugar de deshacerse de los managers, los líderes deberían pensar en cómo explotar todo su potencial".

"Suele ser bueno revisar de vez en cuando las estructuras organizativas, porque se tiende a la ampliación: sale un proyecto, ponemos un coordinador, etc. Poner es fácil y quitar, mucho más difícil", añade Maella. "Es fácil que se infle un poco, por eso siempre hay tensión entre el crecimiento y revisar tu estructura y necesidades, porque en un momento dado has incorporado personas para un proyecto concreto, pero cuando la situación cambia, esas personas siguen, por eso hay que revisar las estructuras de vez en cuando".

El efecto contagio

Si usted ha leído que Meta va a poner a sus jefes a trabajar, es posible que el CEO o los altos directivos de su empresa también lo hayan hecho y se estén planteando hacer algo parecido, aunque el contexto de su empresa sea totalmente diferente. Como recuerda Beas, "aunque hay una tendencia en la empresa española a imitar, también es cierto que en condiciones generales depende del sector, que es lo más importante".

"Se ha cuestionado de manera demasiado generalizada a los managers"

"No sé si a alguien le puede estimular", concluye Maella. "Como ha tenido bastante repercusión, puede ser, pero no conozco las reacciones de las empresas. Con el tema de Meta, me da la impresión de que se ha hecho de manera generalizada cuestionando a los managers, y eso es delicado porque no estoy de acuerdo en que haya una contraposición entre dirigir y producir". No tardaremos en salir de dudas.