Las claves para lograr con éxito la transformación digital (y los errores a evitar)

El móvil que llevas en el bolsillo es 120 millones de veces más rápido que todos los ordenadores de la NASA juntos hace ahora 50 años, cuando el hombre aterrizó por primera vez en la Luna. Este dato da una idea de la brutal evolución tecnológica que se ha vivido en tan corto periodo de tiempo. Y, a la vez, de todas las posibilidades al alcance de consumidores (y empresas) para hacer cosas que hasta ahora eran inimaginables. "Nunca antes hemos tenido tanto poder de computación disponible, tanto 'software', tanta conectividad y tantos sensores", explica el profesor de innovación de Insead Nathan Furr. "Eso ofrece oportunidades infinitas. Eso es transformación digital".

Furr, doctorado en Stanford y antiguo profesor de los fundadores de Instagram, fue uno de los participantes estrella en el evento organizado ayer en Madrid por WOBI, con El Confidencial como 'media partner' oficial y Mediacore y ESIC como patrocinadores. Más de 200 directivos asistieron, ordenador, iPad y cuaderno en mano, para tratar de entender qué es eso que sus jefes les exigen cada día: transformación digital.

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"La transformación digital son las oportunidades que surgen por esos cuatro factores: más computación, 'software', conectividad y sensores. El primer error de las compañías en este frente suele ser asumir que la transformación digital equivale a disrupción. '¡Si no innovas, acabarás destruida como Nokia!'. Es entonces cuando llegan las prisas. Cuando una empresa de construcción cree que tiene que convertirse en un Google o un Facebook de la noche a la mañana. En realidad, no es así. La clave es otra: cómo servir mejor a tu cliente. Cómo hacer mejor y diferente lo que ya conoces y estás haciendo", explicó Furr.

Y puso dos buenos ejemplos. El primero, MasterCard. La compañía llevaba años invirtiendo en competir contra las tecnológicas y, sin embargo, el 65% de la gente aún sigue pagando en efectivo. ¿Por qué no invertir en competir contra el dinero? Así lo hicieron. Establecieron un laboratorio de innovación y comenzaron a trabajar en proyectos tecnológicos asociados directa o indirectamente a los pagos. Como convertir tu tarjeta de crédito en una de transporte para acceder al metro o al bus en Reino Unido y jubilar si quieres la popular Oyster Card, ahorrando de paso a Transport for London 100 millones por el camino. Con esta y otras iniciativas, MasterCard consiguió también otra cosa: millones de datos. Y eso le ha llevado a lanzar multitud de proyectos adicionales y, de paso, abrir nuevas vías de ingresos. Transformación digital.

El otro ejemplo de Furr es más pintoresco: AeroFlot. Hasta 2009, la compañía rusa tenía una de las peores reputaciones en todo el mundo. Nadie quería volar con ellos. A partir de ese año, llevaron a cabo un proceso de renovación radical que pasó por actualizar y unificar todos sus sistemas y saltar de lleno a internet. Diez años después, ha multiplicado por siete sus pasajeros y ha logrado convertirse en una de las aerolíneas con mejor reputación mundial, compitiendo al nivel de Emirates. "Son ejemplos de cómo innovar sin olvidar tu 'core' de negocio. Hacer lo que ya haces pero hacerlo mejor mediante nuevas herramientas", señala Furr.

Piensa en grande, actúa en pequeño

Este 'gurú' de la transformación digital incidió en otros aciertos y errores que ha visto ya en cientos de empresas de todos los tamaños. Otro fallo muy común: pensar que la digitalización es simplemente crear productos digitales. "¡Desarrollemos unas 'apps'!". No. Hay que estar atentos a las plataformas ya disponibles en lugar de reinventar la rueda, explicó. "Las plataformas, como Uber o Airbnb, son intermediarios ya disponibles, hacen la conexión entre unos y otros. Usarlas implica beneficios de red: a medida que se unen más usuarios, hay más beneficios para todos al usar esa plataforma".

A veces, la transformación digital puede ser algo tan terrenal como automatizar procesos manuales basados en papeleo. Si eso acaba beneficiando al cliente y mejorando la eficiencia interna, adelante. ¿Por qué no mover transacciones de canales tradicionales al canal 'online' si es más barato y la gente lo demanda? ¿Por qué no usar 'bots' para atención al cliente si, nuevamente, vamos a ahorrar y mejorar el servicio? Son ejemplos de pequeños proyectos de transformación que cumplen una máxima, según Furr: son manejables pero tienen un gran impacto.

Furr cerró su intervención con dos grandes líneas clave para lograr el éxito en la transformación digital. Una: no intentes hacer todo por ti mismo, las empresas necesitan asociarse con 'startups', buscar fuera de sus cuatro paredes talento y aliados para desarrollar proyectos. Hacerlo todo internamente es prohibitivo. Y lo segundo: no repliques en digital lo que ya haces en físico. ¿Eres un supermercado e imprimes un catálogo de tus ofertas para buzoneo? No lo subas como PDF a una 'app' o simplemente lo digitalices. Ve más allá: ¿qué hay de enviar ofertas personalizadas al móvil? Nuevamente, los datos son fundamentales.

Cambia las reglas, para siempre

Manuel Balsera, director general de AMC Networks, fue otro de los ponentes y centró su mensaje en definir disrupción y en cómo conseguirla. "Netflix creó un nuevo modelo de negocio televisivo que alteró las reglas del mercado para siempre. Eso es disrupción: cambiar algo de forma permanente. No hay opción de volver al modelo previo", explicó.

En los nuevos modelos de negocio digitales, asegura Balsera, las 'cuatro p' tradicionales del 'marketing' (producto, precio, promoción y distribución —place—) cambian por completo. "El precio en los modelos ha sido sustituido por el concepto de monetización. El precio que marca Google en sus anuncios depende de decenas de factores. Google ha creado un modelo en el que el precio varía constantemente. Igual que Facebook o Amazon. Al final, se produce una transición de producto a inventario. En el modelo analógico te obsesionas por encontrar un producto, inyectarle mucho dinero en 'marketing' y esperar a que la gente lo consuma. Ahora eso ha cambiado por completo".

Para construir un modelo de negocio digital de éxito, asegura este directivo, lo primero es hacer un producto mínimamente viable para obtener datos, información que nos permita reconstruir el ADN de ese mismo producto y volver a probar. Con esos datos, podemos modificar todas las variables: ¿cómo distribuimos?, ¿cómo establecemos la relación con el cliente?

En este proceso, expertos como Balsera recomiendan seguir el conocido como método Canvas: consiste en analizar el sector en el que se quiere aplicar el modelo de negocio supuestamente disruptivo. Hay que estudiar lo siguiente: qué vende este sector, cuál es su propuesta de valor, a quién lo vende, cómo cobra, cómo establece sus precios, de qué manera lo hace y, al final, qué rol juega la tecnología. Un análisis exhaustivo del sector nos dirá si hay hueco o no para un posible modelo de negocio digital, bien sea completamente nuevo o adaptado de un negocio analógico.

Por su parte, David Villaseca, directivo de Oracle y especialista en estrategia digital, dejó caer un dato demoledor: ahora mismo, en EEUU, está en marcha el mayor concurso del mundo en tecnología cloud. Lo ha lanzado el Pentágono y es de 10.000 millones de dólares. "Fijaros la importancia que le dan a la transformación digital". Villaseca señaló algunas tendencias clave que ha observado en el mundo de los negocios digitales como que, curiosamente, lo físico no debe desaparecer, más bien todo lo contrario.

Un ejemplo: el supermercado Hema en Shanghái, propiedad de Alibaba. "Los chinos tienen costumbres curiosas. A mí no me gusta comprar la fruta 'online', quiero tocarla, a ellos les ocurre lo mismo pero con el marisco. Así que en los súper de Alibaba hay enormes piscinas de marisco donde puedes ver, oler y tocar el marisco que quieras. Y miles de productos más. La misma estrategia de Amazon con sus supermercados del futuro o su compra de Whoel Foods. "La tendencia es entrelazar lo físico y lo digital, no es uno u otro".

La resurrección de Adobe

El análisis más emocional del tema lo puso sobre la mesa Charlene Li, exanalista de Forrester Research y autora de varios 'bestsellers' sobre 'management' como 'Open Leadership' o 'Groundswell'. "¿Por que unas organizaciones se transforman y otras fallan? Lo importante no es la tecnología sino el proceso de transformación. Hay organizaciones que son tan buenas en generar cambios que no importa qué tecnología usan. Lo importante son las relaciones que se establecen en esos procesos de cambio", explicó. En otras palabras. Las personas y los líderes detrás de esos proyectos.

Para Li, hay tres grandes bloques que pueden hacer funcionar o descarrilar un proceso de transformación digital: la estrategia adoptada, la cultura empresarial y el liderazgo. Respecto a la estrategia, esta experta asegura que las compañías que realmente han conseguido cambiar en el tiempo y seguir vivas han pensado siempre en cómo será y qué querrá el cliente del futuro. "Las organizaciones más exitosas y disruptivas se anticipan a dónde van a estar sus usuarios en el futuro. En 2016, Zuckerberg habló de su plan de futuro a tres años vista, y lo hizo porque sabía que la estrategia de Facebook no iba a durar. También habló de la importancia del móvil en 2010, cuando casi nadie lo estaba haciendo en esos términos".

Otro ejemplo aún más revelador: Adobe. La firma tecnológica decidió en 2011 abandonar su modelo de licencias de 'software' y pasar a un modelo de suscripción. En lugar de pagar una fortuna cada dos años, pagarías un poco cada mes o cada pocos meses. En los dos años siguientes, los ingresos y beneficios de Adobe se derrumbaron de forma alarmante pero, curiosamente, el precio de la acción no dejó de subir. "Los inversores sabían que la estrategia a futuro era la correcta". Lo fue. Pasado ese bache, Adobe multiplicó por 10 el valor de la compañía en solo siete años.

Sin embargo, por muy buena que sea la estrategia, asegura Li, si la cultura empresarial no es la adecuada, no va a funcionar. "La cultura se merienda la estrategia cada día", señala. ¿Qué hay del liderazgo? Alguien tiene que ser capaz de convencer a toda la organización de que el cambio, la transformación digital, no solo es necesario, también posible. Una tarea titánica que Li, con un ejemplo muy yanqui, compara con hacer girar un portaaviones. "Si crees que el cambio no es importante, no eres un líder. Un buen líder no consigue que la gente le siga, inspira a la gente para que le siga".