NO SIEMPRE TRIUNFAN LOS MAQUIAVELOS

'Turf Wars': la estrategia que has de seguir para ganar poder en tu empresa

“Los managers son como los patos nadando en el estanque. Si te fijas en la superficie, todo parece tranquilo y calmado. Pero si miras debajo, están

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'Turf Wars': la estrategia que has de seguir para ganar poder en tu empresa

“Los managers son como los patos nadando en el estanque. Si te fijas en la superficie, todo parece tranquilo y calmado. Pero si miras debajo, están pateando como si les persiguiera el demonio”. Con esta imagen, Richard J. Badham, profesor de management en Macquarie Graduate School of Management (Universidad de Sidney), alude a los comportamientos ambivalentes a que obligan lo que se ha dado en llamar Turf Wars o guerras territoriales, que son aquellas generadas en el seno de la empresa por choques de intereses entre directivos o por divergencias acerca de los valores, ideales y metas que debería perseguir la compañía.

Estas Turf Wars, avisa Badham, autor de Power, Politics and Organizational Change (Sage), nada tienen que ver con la imagen que se suele elegir para ilustrarlas, la de malvados Maquiavelos operando en las sombras para hacerse con el poder. “Se trata más bien de un juego inevitable en las organizaciones, que es jugado incluso por las personas de mayor prestigio, y que  conlleva la puesta en marcha de los medios de influencia disponibles para fijar una agenda concreta y asegurarse de que será implementada”.  

Lo peculiar de estas guerras por el territorio es que, señala Badham, han de ser conocidas y al mismo tiempo negadas por quienes forman parte de la compañía. Por un lado, “han de ser bien conocidas por aquellos que quieran construir coaliciones y obtener credibilidad. Pero, al mismo tiempo, y a causa de las expectativas de unidad y racionalidad que se tienen respecto de la organización, han de ser ocultadas. Se las suele esconder tras un discurso de eficiencia y de persecución racional de objetivos incuestionables”. Saber manejar tanto las actividades públicas como las subterráneas es un aspecto central para tener éxito en las guerras por el territorio. En este entorno, afirma Badham, “el jugador organizacional eficaz tiene que ser capaz de diagnosticar el paisaje político, entenderle y aplicar en él las tácticas apropiadas”.

Pero eso no significa que quien actúe de ese modo esté siendo deshonesto ni tampoco que tengamos que examinar la situación como una simple lucha entre buenos y malos. El resultado no viene determinado por el nivel de decencia de los contendientes: ni el “camaleón amoral”, como lo denomina Badham, acaba ganando siempre ni tampoco acaba probando su propia medicina. A la hora de saber quién triunfará, el papel que juega el contexto es decisivo, como lo son las habilidades de cada uno de los contrincantes.

Para Badham, los políticos organizacionales más exitosos son aquellos que no son percibidos como tales. “Tener reputación de Maquiavelo no es nada útil, ya que crea desconfianza y mina la credibilidad. Es el jugador que cuenta con la imagen de un hombre de estado, de quien se dice que siempre trabaja por el bien de la institución y que es percibido como íntegro y honesto, quien suele llevarse el gato al agua. Como decía Groucho Marx, “La honestidad y la sinceridad son el secreto de los negocios. Si puedes falsificarlas, conseguirás lo que sea”.

Estrategias para conseguir metas legítimas… e ilegítimas

Ser consciente de que la empresa es un lugar donde la política organizacional es muy importante y donde se utilizan tácticas y estrategias para conseguir metas legítimas o ilegítimas “no es inmoral, sino es ser brutalmente honesto. Ser consciente de esto no nos lleva a conclusiones como que para ganar tienes que renunciar a tu integridad personal o convertirte en un bastardo. Esto tiene que ver, más al contrario, con reconocer los dilemas éticos y políticos que inevitablemente aparecen, con ser reflexivo y crítico acerca con todos los enfoques sobre el bien común que salen a relucir, incluidos los propios y con reconocer que para influir eficazmente a los demás tienes que usar estrategias de poder que van desde la retórica y la persuasión hasta la coerción”.

Badham asegura no haber encontrado nunca un directivo exitoso a la hora de transformar una organización que no haya sido lo suficientemente espabilado como para darse cuenta de que estas habilidades políticas son deseables y necesarias. “Son los académicos distantes, los moralistas que quieren mantenerse al margen o los jugadores hipócritas quienes suelen denunciar estas habilidades”.

Mantener la integridad en estas situaciones exige autorreflexión, asegura Badham, de modo que sepamos poner entre paréntesis las maniobras políticas que utilizamos. “Vivimos en un mundo en el que no se pueden poner los ideales en práctica sin contar con los demás, y por lo tanto, sin influirles de un modo u otro. Por eso es importante un alto grado de reflexión acerca de las perspectivas éticas que cada uno adopta y de las inevitables incertidumbres y soluciones de compromiso que la tarea requiere. En este sentido, la honestidad brutal es un valor”.

Sin embargo, estas guerras de territorios no sólo son prácticas inevitables en la vida cotidiana de una organización sino que, en muchos casos, se convierten en grandes problemas, especialmente cuando acaban generando estructuras perniciosas para los propios fines institucionales. Esta situación es la que describe José Penalva, profesor de la Universidad de Murcia,  en Corrupción en la Universidad (Ciudadela Libros), obra que ilustra bien ese contexto en el que la institución queda dividida en pequeños reinos de Taifas en los que impera la impunidad y donde la política organizacional aparece en su peor forma.  

En ellos, asegura Penalva, “el catedrático sabe que tiene más poder en el departamento si tiene más votos favorables. Por tanto, cuanta más gente agradecida alrededor, más control; cuantos más protegidos, más poder de maniobra. Se le da un puesto a un amigo o correligionario, o un carguillo al colega que puede ser un rival… y, de este modo, poco a poco se van formando los cotos de poder”. En ese entorno, todo gira alrededor de las cuotas de poder, también los contenidos académicos: “El  profesor investigador empieza como becario, haciendo trabajos de secretario al catedrático sabiendo que, si quiere quedarse en el departamento, tiene que elegir una línea de investigación que favorezca a su catedrático y engorde su prestigio. El becario o principiante que más agrade al catedrático —que mejor le sirva el café— se convierte en el protegido; el resto, se puede ir buscando la vida en otro sitio”.

Servilismo en la Universidad

Para Penalva, este control de acceso al puesto de trabajo implica también el control sobre la libertad de pensamiento, lo que explica el servilismo imperante en estas instituciones.  “Si tu puesto en la universidad depende literalmente de la decisión del catedrático del departamento, y no de los méritos académicos, ¿qué análisis y crítica de ideas puede existir? En semejante estado de cosas, la investigación es cultivo en invernaderos. Si hoy los catedráticos obtienen más dinero de fondos públicos hablando de multiculturalismo o de las excelencias de su Comunidad autónoma, pues a hablar sobre ello; y los protegidos de los catedráticos no tienen más remedio que seguir la corriente. El que se atreva a criticar sus ideas, o a poner sobre la palestra las falsedades de tales modas, no tiene nada que hacer en la universidad. La independencia de pensamiento no tiene lugar y los problemas reales de la sociedad no importan”.

Y tampoco parece que exista posibilidad de escapar de esta situación, ya que “quien entra en los departamentos tiene que entrar en el juego impuesto por los caciques”. Llegamos así a una situación que es conocida por todos quienes están dentro, pero frente a la cual nadie planta cara. Y esa falta de reacción es el aspecto que Penalva entiende más pernicioso. “El mayor problema de la universidad española es que todos saben que forman parte de un sistema corrupto, pero callan y miran para otro lado porque se espera que pronto “me toque a mí” coger sillón, y ande yo caliente… Y ese es también el problema de fondo de la sociedad española…”

Así las cosas, estas instituciones parceladas en territorios no pueden producir más que conocimiento irrelevante, ya que quien posee algún talento escapar rápidamente de aquí si no quiere acabar quemado. “El español que quiere investigar en serio tiene que coger las maletas e irse a una universidad extranjera. Esa es la realidad. ¿Cabe mayor desperdicio? La vida intelectual en España parece condenada a vivir en la intemperie, y al exilio”. Para Penalva, somos un país con potencial para estar a la altura de los mejores, pero no somos capaces de organizarnos socialmente y desperdiciamos el talento. Yo diría algo más: la mayor tragedia de España es que se machaca a quien de veras quiere hacer algo por la sociedad”.

En definitiva, que los defectos que Penalva señala, son los propios de la peor versión de la política organizacional, cuando cada territorio está gobernado por un poder caciquil que acaba expulsando la honestidad, la eficacia y el talento. Y aun cuando se dé en toda clase de organizaciones, públicas y privadas, quien mejor representa ese mundo gris es, según Penalva nuestra Universidad.

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