“Tonto el que lo pague”: la verdadera utilidad del 'management'

Cuando John Micklethwait y Adrian Wooldridge, editores de The Economist, afirmaron que “el trabajo de los gurús del management es una mierda en un 99% y todo el mundo lo sabe” no hicieron más que poner sobre la mesa las dudas sobre la eficacia de la disciplina que circulaban en voz baja por el sector. Había quienes afirmaban que el management no era más que palabrería de efectividad nula que servía para que unos cuantos asesores vivieran muy bien; otros se limitaban a señalar la distancia que suele observarse entre sus formulaciones teóricas y la realidad, y un tercer grupo aceptaba su existencia pero no le prestaba demasiada atención.

 

Sin embargo, tales resistencias, afirma Santiago Álvarez de Mon, profesor en el IESE y autor de La lógica del corazón (Ed. Deusto), suelen ser simple producto de los prejuicios: “Es cierto que hay mucho teórico de salón que pontifica sobre lo que no practica (o que pontifica porque no practica) y ahí puede generarse buena parte del escepticismo, pero también hay que señalar que una disciplina como la gestión de las empresas resulta indispensable para la organización contemporánea”. En ese sentido, resulta positivo contar con una visión crítica del management, en tanto hay prácticas poco útiles, como las de esos “consultores que venden la misma píldora a distintas empresas en distintas épocas”, pero no puede olvidarse que el referente último de la disciplina es la comunidad empresarial y que ésta posee una notable capacidad para separar el polvo de la paja.

“Como asesor, tengo que ser una voz independiente que ayude a la dirección de esa firma y tengo que apoyarme en el conocimiento del negocio que tiene el cliente. Por supuesto que hay algunos directivos que compran palabras y que prefieren a los que cuentan chistes y ponen cuatro slogans en una transparencia, pero no es lo más frecuente”. En consecuencia, afirma Álvarez de Mon, deberíamos diferenciar “entre ese escepticismo que proviene de la crítica sana y que es un desafío  y un acicate y del que procede de una incapacidad para aprender o de un posicionamiento talibán”.

Sin embargo, si el apoyo teórico que brinda el management es tan útil, si realmente tiene tanta importancia, ¿por qué se insiste desde el mundo de la práctica en que no responde a la realidad o en que los resultados distan mucho de las  promesas? Según Julián Gutiérrez Conde, mediador, consejero y autor del reciente El dislate en el management (ed. Pirámide), uno de los factores esenciales para explicar estas divergencias reside en la personalidad de los ejecutores; o más propiamente, en su ego. “Una de las situaciones que con más frecuencia se dan en las organizaciones es que cuanto menos inteligente es una persona más se esfuerza por parecer brillante. Quien tiene madurez y prestigio toma la vida con cierta distancia y decide con seriedad o rigor, pero quien está preocupado por dejar su sello y por darse a conocer, suele tomar decisiones en base a innovar. Como se suele decir, cuanto más tonto es, en más charcos se mete…”

Meritocracia, no democracia

Para Francisco Loscos, profesor del Departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE, deberíamos tomar en cuenta que el management, “como la ciencia”, pretende dar respuestas diferentes a situaciones diferentes. “No busca el idealismo sino soluciones concretas, tratando de crear un potencial marco de actuación directamente relacionado con los escenarios y con los actores que lo aplican”. Por eso, ni una solución vale para todos los contextos (“lo que es bueno para una entidad bancaria en un momento dado probablemente  no sirva para otra”) ni una buena teoría funciona con todas las personas: “una cosa es el management y otra es el manager. Puedes contar con un edificio intelectual muy apropiado, como el construido por Peter Senge en La quinta disciplina, y luego aplicarlo muy deficientemente, construyendo estilos de liderazgo que convierten a tus colaboradores en competidores”.

Pero además, hay que tener en cuenta que cada decisión se aplica en contextos que a menudo presentan resistencias. Para Loscos, un buen ejemplo en este orden es de las compañías y su necesidad de savia nueva. “Una de las grandes ventajas del mundo de la empresa respecto de la política es que aquí no reina la democracia sino la meritocracia: nadie puede pensar que tiene el puesto seguro durante los cuatro próximos años”. 

El hecho de ser consciente de que el futuro se juega todos los días, asegura Loscos, hace que los empleados estén mucho más atentos a aportar innovación y valor. Por eso es conveniente que el flujo de entrada y salida no se interrumpa, ni siquiera en el downsizing. “Si se piensan reducir cuatro puestos, el management te dice  que es mejor reducir seis y meter dos nuevos para que no deje de entrar aire fresco. Es la mejor manera de luchar contra el síndrome de mirarse el ombligo. Pero esa medida no siempre se puede llevar a cabo porque si propones eso en un proceso de reducción es probable que los sindicatos se te echen encima o que se genere un clima contraproducente”. En definitiva, que no siempre las circunstancias permiten hacer lo que la teoría marca como lo mejor.

Por eso, señala Gutiérrez Conde, es importante tener en cuenta un tercer factor, el de la energía. Las organizaciones no sólo tienen que ver con condicionantes mercantiles y con tomar las decisiones técnicas apropiadas, sino que debemos reparar en el elemento crucial, el del deseo. “Las sociedades más maduras son las que han encontrado su ser, las que tienen combustible propio. Es decir, las que están convencidas de lo que están haciendo, las que se sienten orgullosas de su tarea, las que se ilusionan con sus objetivos”. Si no hay convicción, las cosas no funcionan, ya que “la dirección micro de organizaciones se basa en la gestión adecuada de los fluidos energéticos”. Un buen ejemplo de cómo movilizar estas energías, según Gutiérrez Conde, lo ofreció Churchill “cuando dijo a su pueblo, nada más llegar al poder, que sólo les ofrecía sangre, sudor y lágrimas. Diciéndoles la verdad logró inyectarles una gran dosis de orgullo y de dureza moral”.

Las modas del management

Sin embargo, el problema no sólo está en que las recomendaciones del management no se apliquen correctamente porque falle el capital humano o porque los sindicatos no permitan la ejecución ideal. En primera instancia, hay que constatar que esta disciplina, afirma Álvarez de Mon, “está llena de modas, con lo que frecuentemente sus conceptos devienen obsoletos. Hoy no se lleva hablar de Taylor o de las teorías X e Y de Douglas McGregor, pero se llevan otras cosas”. Y si es verdad que “esa panoplia de expresiones y de ventanitas puede poner nervioso a cualquiera”, también lo es que hay un fondo común que siempre resultará útil. Ese sustrato consistiría, según Álvarez de Mon, en “ese diálogo fértil entre la realidad y la teoría que permite que la segunda mejore a la primera” o  en la capacidad del intelectual “de realizar al hombre de acción las preguntas que los demás silencian”. 

El buen management, asegura, no hace más que formular, de un modo u otro, tres o cuatro asuntos esenciales. Entre ellos, el de “encontrar, captar y motivar al talento” o el de las cualidades del buen líder. Así, “cuando hablamos de la gestión de la crisis, sea en la época que sea, subyace la conciencia de que para lidiar con ellas hay que tener al frente alguien con decisión y voluntad para tomar las decisiones que otros posponen. En ese carácter recio y fuerte está todo. Lo que hace un buen consultor es rescatar esa idea y potenciar esa personalidad. También puede ofrecer un plan sofisticado con numerosas competencias, cobrando x por cada competencia… Pues tonto el que lo pague”.