Por qué buscar CEO fuera si lo tienes dentro: Spencer Stuart crece un 40% con la gestión del talento interno

Hace diez años, Spencer Stuart tomó la decisión estratégica de avanzar desde los servicios de búsqueda tradicional, centrados en encontrar fuera de las compañías a sus primeros espadas, hacia la gestión del talento interno, enfocada en detectar la savia nueva capaz de nutrir el futuro de las cúpulas de las corporaciones. Acababan de nacer los servicios de consultoría de liderazgo.

La irrupción de herramientas como LinkedIn y el convencimiento, ya entonces, de que la inteligencia artificial iba a revolucionar todavía más este mercado, fueron los detonantes que llevaron a la firma de cazatalentos a reinventarse, una decisión que ahora le está reportando una imparable vía de crecimiento, como demuestra el dato de que el 25% de sus ingresos a nivel global proceden ya de estos servicios.

En España, el desarrollo de esta nueva área recayó sobre Arturo Llopis, ingeniero informático, especialista en inteligencia artificial, consultor y exjugador de baloncesto, que en aquel momento era el socio más joven de la firma en nuestro país y que, actualmente, puede presumir de liderar un departamento que representa el 12% del negocio en España, con crecimientos anuales del 40%.

"Estos servicios tienen una base de mercado mucho mayor que el head hunting", señala Llopis, quien resume la esencia de su especialidad como "encontrar dentro de los tuyos a la persona que puede ser el próximo consejero delegado" y dar a la organización un plan de desarrollo para que los talentos detectados lleguen a ser la mejor versión de sí mismos.

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Esta apuesta ha permitido a Spencer Stuart ganar presencia en un sector tan importante como la distribución, donde siempre ha imperado la promoción interna y, por tanto, donde las firmas de cazatalentos apenas han tenido presencia históricamente.

En su centro de I+D de Boston, Estados Unidos, Spencer Stuart ha desarrollado una serie de herramientas que aportan a este tipo de servicios un carácter más de ciencia que de arte. "En Europa, somos ocho socios homologados en esta herramienta", explica Llopis, quien el año pasado estuvo un tercio de su tiempo en Reino Unido e Irlanda.

La creciente demanda de estos servicios le llevan a pronosticar que, en un plazo de tres años, representarán un 20% del volumen de negocio en España, además de que serán un signo diferencial frente a las nuevas herramientas tecnológicas que está revolucionando el sector.

"LinkedIn nos ha hecho ser más eficientes. Antes, el head hunter era quien tenía los contacto. Ahora, la diferencia radica en que LindkedIn no es cualitativo. La base de datos de Spencer Stuart es como un LinkedIn lleno de comentarios, que son nuestro análisis y que refuerzan mucho más el criterio. El valor del head hunter es el criterio".

LinkedIn y la IA

Con la llegada de la inteligencia artificial, la rivalidad entre el hombre y la máquina se estrechará, ya que la IA podría llegar hacer el 80% del trabajo, pero siempre le faltará, según Llopis, "la capacidad de pensar en vertical. La máquina nos ayudará a tomar más decisiones, pero no veo que llegue a ver la diferencia entre el líder bueno y el magnífico".

El hecho de elegir entre uno u otro puede suponer "doblar la rentabilidad", advierte Llopis, quien recuerda que la oficina de recursos humanos del Departamento de Trabajo de Estados Unidos hizo un estudio donde concluía que "el coste de elegir mal a un ejecutivo equivale a cinco años de su coste salarial".

La base de este servicio es una entrevista de cuatro horas, tras la que se da una evaluación del candidato y el plan de desarrollo. El principal problema de este tipo de búsquedas, explica Llopis, es que fuera buscas entre profesionales que ya han sido primeros ejecutivos, mientras que dentro, entre quienes nunca lo han sido.

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Se trata de identificar "quién tiene mejor madera y qué necesita" para llegar a liderar la compañía, porque "al final, un gran ejecutivo es un poco Premio Nobel: le des el problema que le des, lo soluciona", señala Llopis. De hecho, uno de los puntos críticos a la hora de determinar si alguien tiene madera de líder es su capacidad de seguir creciendo y aprendiendo, como dice Llopis, de ser un niño que sigue escuchando y, gracias a eso, cuando se encuentra una piedra es capaz de girar el rumbo.

De hecho, estos planes de talento ofrecen a las corporaciones la posibilidad de identificar a los ejecutivos que aún no han tocado su techo y tienen capacidad de aprender, para cambiarlo de rol. Por ejemplo, de la dirección financiera a la comercial. "Cuanto más arriba, la especialización es menor importante, señala Llopis, para quien "el CEO debe ser el buen director de orquesta, no tiene que ser el que más sabe". Y muchas veces, está dentro de casa.