FORO de ALTA DIRECCIÓN EL CONFIDENCIAL-PWC

Grupo Sener quiere ampliar su presencia en el mercado anglosajón

Con el 95% de las ventas en el exterior, la empresa de ingeniería trabaja en las líneas de alta velocidad de Reino Unido y California y en proyectos de transporte urbano de Canadá

Acaba de superar un trienio que ha marcado un antes y un después en el Grupo Sener tras la salida del capital del otrora buque insignia del negocio aeronáutico, ITP, además de la compra de la aeroespacial Tryo y la sustitución del que había sido consejero delegado en las últimas dos décadas, Jorge Sendagorta, ahora presidente del consejo de administración. La empresa familiar española de ingeniería aborda una nueva etapa en la que quiere consolidar su presencia en el mercado anglosajón.

“Ha llegado el momento de buscar alianzas más próximas o adquisiciones”, en lo que Sendagorta llama “cinturón diagonal”, que va desde Canadá hasta Australia, pasando por EEUU, Reino Unido, Irlanda y golfo Pérsico. Se trata de una forma de crecer más rápido en la que no se descartan compras también en el mercado español. “Buscamos oportunidades en empresas que han pasado dificultades, pero que tengan un buen equipo de personas, que nos aporten musculatura de talento y 'know how', y buenas referencias que nos permitan continuidad con los clientes”, afirma en el Foro de Alta Dirección organizado por El Confidencial y PwC.

La consolidación del negocio internacional es uno de los retos a los que se enfrenta una compañía con nada menos que el 95% de las ventas en el extranjero. El continente africano tiene el mayor peso, con el 35% (Sudáfrica y norte de África), seguido de México (13,7%) y Europa (8,4%), sin contar con Reino Unido e Irlanda, donde tiene una actividad del 5,8%. En Sudáfrica, Grupo Sener tiene tres plantas termosolares. "Son complejos muy importantes para la compañía. Nos han dado muy buenos resultados, a pesar de que las condiciones del país no facilitan la construcción de las mismas". Además, su amplia experiencia en la construcción de la línea de alta velocidad de España ha servido a Grupo Sener para afianzarse en el mercado anglosajón, formando parte del consorcio implicado en la construcción del AVE de Reino Unido y desarrollando el estudio ambiental y la ingeniería preliminar de las alternativas de trazado de la línea de alta velocidad ferroviaria de California.

Un momento del Foro de Alta Dirección.
Un momento del Foro de Alta Dirección.


La internacionalización de la compañía ha propiciado una transformación en los trabajadores. "En la época dorada de la ingeniería, a principios del siglo XXI, le decías a una persona de tu equipo que tenía que ir a liderar un proyecto a México y ponía mala cara. Ahora, las cosas han cambiado, las personas están dispuestas a moverse, incluso ven esta experiencia como una oportunidad de aprendizaje".

Esta elevada presencia internacional es consecuencia del parón de las inversiones que se produjo en nuestro país tras la crisis económica desencadenada por el estallido de la burbuja de las hipotecas basura, que supuso el fin de una “década dorada en infraestructuras de todos los sectores”. Algo que le permite crecer ajeno a la inestabilidad política que España sufre desde hace cuatro años. “Hemos tenido un proceso de aprendizaje forzoso y duro, con elevados riesgos. Operar fuera de tu país no es sencillo, y esa fuerte competencia nos ha castigado con proyectos mal contratados con clientes a los que no conocíamos, que tienen comportamientos poco serios”, comenta.

Relevo generacional

Otro de los desafíos a los que se enfrenta es la sucesión. El Grupo Sener cuenta con un protocolo familiar que supuso la salida en 2018 del representante de la segunda generación del primer puesto tras haber cumplido los 65 años. “Yo puse la regla y naturalmente tenía que cumplirla”, dice entre risas el hijo del fundador de una empresa con más de medio siglo de vida que ahora se prepara para el relevo de la mano de la tercera generación. Su hijo, también llamado Jorge, es el director general de la filial Sener Ingeniería y “quizá sea el nuevo CEO o no, ahora está en una división más compleja”, señala.

Queremos descubrir nuevas aplicaciones de la tecnología y llegar a zonas más complicadas, como el cinturón central de África

El actual consejero delegado, Jorge Unda, es un hombre de la casa, con más de tres décadas en la firma. “En la profesionalización de la empresa, una de las claves es que la familia pueda tener a personas capaces de sentarse en el consejo y asumir funciones directivas”, apunta Sendagorta.

Esta etapa se afronta, además, con la puesta en marcha de una nueva estructura empresarial con la escisión del grupo en dos filiales que todavía no está formalizada. Una, la ya mencionada que aglutina los activos de infraestructura, transporte, energía y naval, y otra, Sener Aeroespacial, que incluye la recién adquirida Tryo y el resto de activos: espacio, defensa y aeronáutica.

María Sanchiz, socia responsable de Empresa Familiar de PwC.
María Sanchiz, socia responsable de Empresa Familiar de PwC.

De este modo, entre el relevo generacional y el asentamiento de la nueva organización, “todavía no tenemos un proyecto de futuro definido”, por lo que la compañía no contempla retomar la idea de salir a bolsa. Un proyecto que el grupo tuvo que abortar hace una década con la crisis económica. “Cuando nos lo planteamos en 2008, teníamos una división de renovables que estaba creciendo muy rápidamente y contábamos con ITP, pero ahora estamos en un escenario diferente. Tenemos que construir esas nuevas unidades y esto va a ser un proceso que nos lleve algunos años. Una vez que tengamos esa coherencia, es posible que sí nos interese un proyecto de bolsa, y más con el elevado número de accionistas de la familia”, que asciende al medio centenar, justifica.

En plena transformación digital, la compañía, que lleva en su ADN el constante desarrollo de nuevas tecnologías, destinó 21 millones a la innovación de nuevas soluciones y mejoras. “Somos la liebre en el rocódromo, vamos por delante”, dice Sendagorta, pero “cuando introducimos innovaciones, la competencia nos copia y nos obliga a hacer cosas distintas, ampliando nuestro abanico de proyectos y tecnologías. Queremos encontrar nuevas soluciones que no han pensado otros, descubrir nuevas aplicaciones de la tecnología y llegar a zonas más complicadas, como el cinturón central de África".

En 2017, último ejercicio del que hay datos oficiales, la compañía registró una facturación de 766 millones de euros con una plantilla formada por 2.500 personas.

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