El gurú decepcionado o por qué los sueldos bajan aunque la tecnología mejore

Cuando a comienzos de milenio el por entonces profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Henry Chesbrough decidió publicar un libro llamado ' Innovación abierta', poco podía imaginar que dicho término aparecería unido para siempre a su nombre como Lemmy a Motörhead. Las dos palabras, uno de esos sintagmas adorados por emprendedores, CEO y gurús de todo pelaje, denominaban las relaciones de innovación que las empresas mantienen con otros profesionales externos u organizaciones como universidades, y prometían un futuro esplendoroso de crecimiento económico.

Casi dos décadas después, Chesbrough, hoy en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de Berkeley, mantiene una relación un tanto ambivalente con el término, al que deconstruye (y reconstruye) en su último trabajo, ' Open Innovation Results: Going Beyond the Hype and Getting Down to Business', en el que entona un 'mea culpa' 'sotto voce' porque su propuesta no ha sido capaz de ofrecer los resultados que prometía. Para ello, recurre a la paradoja exponencial: ¿por qué, si la tecnología mejora sin parar, el crecimiento, la productividad y los sueldos se han estancado o decrecen?

Cada vez podemos hacer más cosas y más rápido, pero eso no nos ha conducido a una mayor prosperidad, que es lo que pensaba

“La gente no come productividad, come de sus ingresos”, recuerda en la introducción del libro. “Y no solo es que no estén creciendo, es que están estancados. La mayoría de ciudadanos piensan que sus hijos no vivirán tan bien como ellos”. Algo ha fallado en esa Arcadia prometida, y por eso ha escrito el libro, para presentar casos de éxito (y de fracaso, pues de ellos se puede aprender aún más) que nos enseñen qué es un 'hype' y qué es verdaderamente productivo. Hablamos con Chesbrough durante su gira europea, antes de viajar a Roma, donde encabezará el sexto WOIC (World Open Innovation Conference).

PREGUNTA. Comencemos con una pregunta hipotética. Imaginemos que soy un trabajador y que mi sueldo lleva décadas prácticamente estancado. Sin embargo, no dejo de oír hablar sobre las posibilidades de la innovación, de la tecnología y cómo estas permitirán una vida mejor para todos. ¿Qué me diría?

RESPUESTA. Muchas personas viven esta situación. Soy crítico con mi propio libro 'Innovación abierta', que publiqué en 2003, porque no tuve en cuenta este problema. Presumí que si abríamos los procesos de innovación, mejorábamos la productividad y utilizábamos nuestro conocimiento de forma más eficiente, todos mejoraríamos. Y hoy, tras la crisis financiera, es obvio que a muchas personas les ocurre lo que a tu persona hipotética: no están beneficiándose en absoluto.

La OCDE ha hablado de la brecha entre los mejores y el resto. Una de las cosas que muestra es que en muchos sectores esta distancia se está ampliando, como en las Telecomunicaciones. Lo que me ha hecho escribir este libro es que no basta con generar tecnología, hay que difundirla de forma equitativa por toda la sociedad, y también proporcionar formación y otra clase de apoyos para que llegue a todos los negocios, no solo a los mejores.

P. Es lo que usted denomina la paradoja exponencial.

R. Eso es. Tu persona hipotética lo resume bastante bien. Podemos decir con total seguridad que el nivel de desarrollo tecnológico está acelerándose y que hacemos cada vez más cosas y más rápido, pero eso no nos ha conducido a un incremento de la productividad o a una mayor prosperidad en la sociedad, que es exactamente lo que esperábamos. Que si los avances tecnológicos se aceleraban, las cosas mejorarían y viviríamos una época de abundancia, pero en su lugar estamos estancados.

P. La pregunta del millón de dólares es: ¿cómo se resuelve esa paradoja?

R. En el libro acuso a las empresas que sufren el mismo problema organizativo, que es que muchas de ellas utilizaron la retórica de la innovación abierta durante la crisis financiera para recortar en sus actividades de innovación o subcontratarla. Cuando la crisis financiera terminó y el crecimiento volvió, muchas de esas empresas tuvieron menos posibilidades de innovar.

Así que hay que empezar por formar a los trabajadores. Hace 30 años, cuando te contrataba una empresa, te daban semanas o meses de aprendizaje antes de situarte en tu puesto. Ahora, con LinkedIn y el uso de la inteligencia artificial, contratan a gente que ya ha hecho ese trabajo. Es decir, no hay formación, lo que es malo para nuestra sociedad porque no desarrollan ni potencian nuestras habilidades, sino simplemente invierten en las habilidades que la gente ya tiene.

P. Si no innovásemos, ¿seríamos menos productivos que hace 30 años?

R. Sí, no estoy diciendo que haya que deshacerse de la innovación, pero creo que hemos llegado a un punto en el que no podemos dar por hecho que la distribución de sus resultados vaya a ser equitativa en toda la sociedad. Hay que prestar mucha más atención a difundir y profundizar en los beneficios de la innovación a través de mecanismos que ayuden a mucha más gente.

Déjame darte un ejemplo reciente: inteligencia artificial. Oímos todo el día hablar de ella y de sus promesas, hasta el punto de que incluso hay cierta preocupación por su impacto en el empleo. Pero la mayoría de empresas hoy no la usan en absoluto. Para nada. Sin embargo, hay un puñado que lo hacen de forma muy exitosa, así que la brecha entre las mejores y el resto es enorme. Cuando otras empresas exploren la inteligencia artificial, se darán cuenta de que una de las cosas que necesitas para utilizarla bien son datos ordenados de forma que puedan ser utilizados por los algoritmos. Eso exige que las empresas hagan cosas con sus datos que no han hecho antes. Así que necesitas mucho tiempo y trabajo hasta ver algún beneficio.

Durante la crisis, 'innovación' se convirtió en sinónimo de 'externalización'. Es lo que le pasó a Procter & Gamble

Esta semana tuvimos un seminario sobre innovación abierta en Berkeley donde un grupo de AI4ALL ('Inteligencia artificial para todos') vino a contarnos lo que estaban haciendo para que la IA tenga también en cuenta a mujeres y minorías poco representadas, que es una buena idea. Pero sus actividades las llevan a cabo en Stanford (California), Bellevue (Washington), o el norte de Hollywood en Los Ángeles, zonas muy ricas. Así que incluso al intentar hacer algo positivo, no pueden evitar centrarse en las zonas ya prósperas.

P. ¿Están las empresas demasiado centradas en la primera parte del proceso, la generación, y no en la diseminación y la absorción?

R. Hay buenos ejemplos sobre cómo nuestra sociedad realizaba grandes inversiones en infraestructura para diseminar e incrementar la absorción de nuevas ideas y tecnologías. Después de la Segunda Guerra Mundial, se aprobó una ley para que millones de soldados americanos pudiesen ir a la universidad. Lo llamaron la G.I. Bill. Por primera vez, millones de personas recibieron dinero para obtener una educación superior, lo que incrementó de forma dramática el número de universitarios, potenciando su capacidad para aprender cosas nuevas y desarrollar nuevas habilidades.

Otro ejemplo es la Ley de Autopistas de Ayuda Federal de 1956, cuando muchas de las carreteras de dos carriles fueron sustituidas por esas autopistas de muchas vías que permiten que los coches vayan mucho más rápido. Esto dio pie a nuevas oportunidades de negocio gracias a la mejora de la logística.

Hoy tenemos trenes de alta velocidad, drones, 5G y toda clase de conectividad, inversiones 'duras'. Pero también hay otras blandas como el aprendizaje a lo largo de toda la vida o el desarrollo de habilidades, la formación 'online', etc. Hay muchas cosas que pueden inventarse, pero hay que hacerlo a una escala mayor para conseguir el nivel de impacto del que hablamos.

P. ¿Tiene miedo de que 'innovación' se haya convertido en una palabra de moda?

R. Es lo que lo ocurrió durante la crisis, cuando la innovación abierta se convirtió en un sinónimo de externalización. Las empresas no decían que estuviesen subcontratando, sino innovando. Una empresa que analizo es Procter & Gamble, que en los dos mil creció gracias a la innovación abierta. Pero cuando su CEO se marchó, el que le sustituyó impuso otras prioridades, y la compañía perdió su fórmula. Sus ingresos están descendiendo, a pesar de que hace 15 años los estábamos aplaudiendo como un buen ejemplo de innovación abierta.

P. ¿Qué ocurre cuando disfrazas la externalización de innovación?

R. La esencia de la innovación abierta son los flujos de información a través de las fronteras de tu organización. Si externalizas, estás extrayendo el conocimiento de tu empresa, y una empresa es más innovadora cuando mezcla el conocimiento interno y externo. Eso significa que necesitas tener capacidad interna para saber qué tecnologías surgen, cuáles puedes usar y cuáles proporcionar.

P. También defiende la importancia de la financiación pública, que se redujo en los años 80, cuando la productividad se estancó. ¿Deberíamos recuperar ese rol del sector público?

R. Sí. Ya fuese con Reagan en EEUU o Thatcher en Reino Unido, el sector privado creció y el público fue relegado incluso en infraestructuras, donde creo que el sector público juega un papel muy importante a la hora de realizar inversiones que a cambio permiten un desarrollo privado. Un ejemplo sería la red de carreteras, otro internet. Una vez esas tecnologías se han puesto en marcha, puedes montar negocios privados a partir de ellas. Pero la inversión inicial debe venir desde el sector público y desde los años 80, la idea de utilizar fondos públicos para el desarrollo de infraestructuras se puso en duda, algo que en los sesenta y los setenta estaba aceptado.

La mayoría de empresas tienen éxito, consiguen dinero pero son incapaces de reinvertirlo en otros negocios

Así que estoy intentando recuperar ese consenso. No digo que haya que crear una economía completamente pública y socializada, sino hacer uso del sector privado y disparar la productividad restaurando la inversión del sector público. Si has leído a Mariana Mazzucato, dice algo parecido.

P. ¿Qué ocurre con las 'startups'? ¿Están demasiado preocupadas en crecer rápidamente para ser vendidas y obtener dinero rápido?

R. Están muy orientadas a una misión. Tienen un proyecto específico que intentan llevar a cabo y atraen inversiones para lograrlo. Si funciona, lo escalan, intentan expandirlo. Pero a menudo no reinvierten en el conocimiento que necesitan para abrir nuevos negocios y oportunidades. Así que en esos casos fracasan tan rápidamente como han triunfado.

Google, que es un caso distinto, fue capaz de tener éxito en algo e invertir en otros proyectos que ahora muestran signos de éxito, como los vehículos autónomos, la tecnología farmacéutica o un 'spin off' que han llamado Verily. Pero Google es una excepción, la mayoría sigue el camino opuesto: tienes éxito y consigues dinero, pero careces de la capacidad de reinvertir.

P. En el libro utiliza el ejemplo positivo de Telefónica.

R. La conozco desde hace muchos años, y en el libro hablo de ella porque aplica 'lean startup', una metodología para explorar nuevas formas de desarrollo tecnologías que puede que no encajen con el modelo que tienes. Telefónica fue una de las primeras en adoptarlo, y crearon un proceso que llaman 'lean elephants', porque es una empresa muy grande.

P. Recientemente entrevisté a Peter Frankopan, que acaba de publicar un libro sobre el auge de Asia. En él explica cómo la inversión pública en infraestructuras está contribuyendo al crecimiento económico de China. Un país al que usted dedica un capítulo en el libro.

R. Sí, analizo tres sectores distintos de China, como el ferrocarril de alta velocidad, donde está pasando exactamente lo que dices: el sector público ha favorecido el desarrollo de infraestructuras que ahora están aplicando a la iniciativa del Cinturón y la Ruta de la Seda en otras partes del mundo. Pero en otras industrias, como la del automóvil o los semiconductores, el patrón es mixto, el gobierno apoya las empresas estatales pero las privadas y las extranjeras no obtienen el mismo apoyo. Y es de donde proviene la innovación.

Así que ahí encontramos el mismo problema que en muchos lugares en Occidente, el estado desaprovecha sus recursos destinando demasiado a las empresas ineficientes de titularidad pública y haciendo que los sectores más innovadores se mueran de hambre al no tener el mismo acceso al crédito, por ejemplo. En China tenemos una imagen compleja donde algunos sectores como el tren de alta velocidad funcionan muy bien gracias a la exportación, pero otros no tanto. Los automóviles y los semiconductores prácticamente solo se venden en China porque no son competitivos globalmente.

P. En España hay un gran desempleo juvenil, como señala en el libro. ¿Qué podemos hacer?

R. Aquí es donde entran los problemas de difusión y absorción. Respecto a la difusión, los jóvenes no pueden saber fácilmente donde están los trabajos y cuáles son sus oportunidades. Así que sería útil que tuviesen un mayor acceso a la información sobre empleos disponibles. Respecto a la absorción, cuando contratas a un joven aún no tiene muchas habilidades. Así que alguna clase de apoyo a la formación o becas en los primeros tres o seis meses ayudarían a que las empresas estuviesen más dispuestas a contratar a jóvenes porque mientras aprenden, parte de su salario está siendo pagado por el sector público.

También puedes realizar una búsqueda en LinkedIn con el término 'innovación abierta'. Lo hice hace poco y me encontré con unas 50.000 personas y unos 6.000 empleos disponibles. Es algo útil para la gente de todas las edades descubrir dónde están las oportunidades y construir capital social cuando buscas un nuevo empleo. Puedes optar por microcredenciales certificados por Coursera o edX, hay cosas que puedes hacer individualmente que te facilitan acceder a un trabajo.

P. ¿Cuál es su relación personal con el término que acuñó, 'innovación abierta'?

R. No importa lo que haga durante el resto de mi vida profesional porque siempre seré el padre de la innovación abierta. En general estoy orgulloso y sorprendido de lo lejos que ha llegado. Esta semana tendremos la conferencia mundial de innovación abierta y más de 200 personas del mundo académico y empresarial se reunirán para comparar los últimos desarrollos. Ya no es cosa de una persona, sino de una comunidad. Es más que un tipo poniendo Power Points.

P. ¿Es usted un optimista o un pesimista tecnológico?

R. En mi corazón soy optimista, pero, como digo en el libro, está claro que no he prestado suficiente atención a los problemas de los que hemos hablado. Así que espero ayudar a que no se piense solo en la generación de ideas, sino también en la difusión y absorción.