LA BRECHA ENTRE EL CEO Y EL DOCENTE

Rector millonario, profesor precario y explotado: el futuro de la universidad

Es una tendencia global. Cada vez más CEO de las grandes universidades reciben sueldos altísimos, y ello se produce a la vez que las retribuciones y condiciones laborales de los profesores empeoran

Foto: La Universidad de Pensilvania es uno de los centros que más recursos destinan a su personal directivo. (Bob Krist/Corbis)
La Universidad de Pensilvania es uno de los centros que más recursos destinan a su personal directivo. (Bob Krist/Corbis)

Un informe publicado el pasado domingo por 'The Chronicle of High Education' ha puesto de manifiesto, con números contantes y sonantes, el meteórico ascenso de las ganancias de algunos de los CEO de las universidades privadas más importantes de Estados Unidos. En concreto, los 32 presidentes de los centros más grandes cobraron alrededor de un millón de dólares en el año 2013, aunque algunos se dispararon muy por encima de la media, como es el caso del CEO de la Universidad de Columbia, Lee Bollinger, con 4,6 millones, o el de Amy Gutmann, de la Universidad de Pensilvania, con 3,06 millones. En definitiva, un aumento generalizado del 5,6%.

Si esta noticia resulta relevante, no es tanto por cerciorarnos de qué manera los educadores americanos se están llenando los bolsillos, sino porque señala una tendencia que, poco a poco, terminará imitándose en Europa y España, en que las universidades se gestionarán como empresas privadas, con sus mismos objetivos de maximización de los beneficios. Sobre todo porque ello corre paralelo al empobrecimiento de los profesores universitarios, que tanto allí como en nuestro país son empleados cada vez más a menudo a través de figuras contractuales (interinidad, profesores asociados, profesores visitantes, ayudantes) que garantizan poca o ninguna estabilidad.

La nueva empresa moderna tiene aulas

¿Qué ocurre cuando una universidad se comporta como una empresa privada? Por una parte, como vemos, que los CEO multiplican sus beneficios. “Cuando hablo con los miembros de las juntas directivas, se refieren a los presidentes de las universidades como si llevasen negocios, así que para mantener a un presidente en su puesto, pagarán lo que haga falta”, explicaba a 'The Christian Science Monitor' Sandhya Kambhampadi, la autora del informe.

Sgún un informe, los centros con los presidentes mejor pagados aumentaban su personal adjunto y temporal un 22% más rápido que la media nacional

“Si quieres contratar y mantener la clase de talento que necesitas para dirigir una universidad de esta complejidad y seguir desarrollando la reputación del centro y la calidad de su producto, debes compensar de manera justa a los individuos por hacer su trabajo”, explicaba David Cohen, uno de los miembros del consejo de la Universidad de Pensilvania, respecto a la retribución de su superiora. En resumidas cuentas, lo cobran porque lo valen. O no. Como ponía de manifiesto la ONG estadounidense As You Sow respecto a la empresa privada, hay algunos ejecutivos sobrerremunerados hasta niveles absurdos: el caso más flagrante, el de Anthony Petrello, quien en 2013 percibió 68 millones de dólares, cuando en función de su rendimiento no debería haber obtenido más de 11. En su caso, era un bonus basado en su contrato lo que le permitió dar este salto cualitativo al mismo tiempo que las acciones de su compañía, Nabor Industries, perdían el 21% de su cotización.

Lee Bollinger, el CEO universitario mejor pagado de EEUU. (CC/Daniella Zalcman)
Lee Bollinger, el CEO universitario mejor pagado de EEUU. (CC/Daniella Zalcman)

Al otro lado del espectro se encuentran los profesores que, paradójicamente, ven empeorar su situación en la misma medida en que los CEO engrosan sus cuentas corrientes. No se trata de una mera observación: según un informe realizado por el Institute for Policy Studies, los centros estatales con los presidentes mejor pagados aumentaban su personal adjunto y temporal un 22% más rápido que la media nacional. Al mismo tiempo, eran los mismos en los cuales el personal permanente había sido reducido de manera drástica en los últimos años.

Las cuentas salen, y no solo para los presidentes de dichas universidades: la optimización de recursos a la que conduce gestionar un centro educativo como una empresa privada revierte en unas peores condiciones para los principales profesionales de la universidad, esos docentes que, como ha ocurrido en la universidad británica, han visto sus salarios reducidos a medida que la subcontratación y la externalización de personal proliferaban. Como alertaba Thomas Docherty, autor de 'Universities at War' (Sage), los rectores de las universidades británicas han aumentado su sueldo sin parar en los últimos años hasta un 22%, argumentando, como sus homólogos estadounidenses, que generan un alto valor añadido.

Una lógica perversa

Al igual que ocurre con otros sectores como la sanidad, las organizaciones educativas no pueden seguir por completo una lógica empresarial, bajo el riesgo de perder su verdadero objetivo social: la educación de sus alumnos y la investigación. Dos características definitorias de cualquier entorno educativo que pueden olvidarse en favor de cuadrar la cuenta de resultados o aumentar los beneficios de los directivos. Ello puede provocar, por ejemplo, lo que está sucediendo en las universidades británicas, donde muchas de las jóvenes universidades están clausurando algunas facultades puesto que resultan poco rentables desde un punto de vista económico (pocos matriculados), pero también académico (porque desciende la posición del centro en los 'rankings').

Las universidades se preocupan por que los mejores alumnos terminen en sus aulas, ya que su financiación depende del desempeño de sus estudiantes

Esa es una de las trampas que encierra el modelo de incentivos y castigos propuestos para el sistema educativo. Si la financiación de las universidades y el sueldo de los profesores dependen, como ocurre en otros países, de los 'rankings', puede ocurrir que el esfuerzo investigador en determinados temas 'de moda' centre todo el desempeño de los profesores, puesto que es lo que garantiza el posicionamiento de cada centro, y que se premie tan solo el conocimiento con aplicaciones prácticas inmediatas. Es lo que ocurre en Reino Unido, donde las universidades, especialmente las de nueva creación, se preocupan por que los mejores alumnos terminen en sus aulas, puesto que su financiación depende del desempeño de sus estudiantes.

Actualmente, en España, los docentes dependen del reconocimiento de sexenios o tramos de investigación para complementar su sueldo y ascender dentro de la universidad. Adoptar un sistema semejante al anglosajón puede provocar que cada centro se vea obligado a optimizar su inversión en personal y sus programas educativos, de manera que obtenga el mayor beneficio con la mínima inversión, en caso de ser privadas, o que alcance los objetivos planteados de forma externa, en caso de ser públicas, incluso a costa de aquello que no resulta rentable. Tanto en uno como en otro caso, el pato terminará siendo pagado por el eslabón más débil en la cadena que, como ocurre en la empresa moderna, suele ser la base del sistema: el trabajador, en este caso, profesores, investigadores y personal no docente.  

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