'Hoops': la razón por la que los de Recursos Humanos siempre se equivocan

Cuando un potencial candidato mira a los ojos de un seleccionador de personal, este siente una mirada inquisitiva acechándole, un cerebro a pleno rendimiento escrutando todas sus debilidades, exponiendo todos los miedos y defectos del hombrecillo que está tendido en la silla. Cuando un seleccionador de personal mira a los ojos de uno de sus candidatos, ¿qué ve? Probablemente, a una persona que es muy diferente que él, pasada por el filtro de todos sus prejuicios, con la dificultad añadida de que no los entiende como tales y los prefiere llamar “lo que la empresa necesita”.

El mecanismo de contratación habitual que pasa por la revisión del currículo y la entrevista personal lleva muchos años vigente, pero cada vez tiene menos sentido, como expone Deborah Branscum en un artículo publicado en Medium. Diversos experimentos refuerzan esta tesis. En uno de ellos, la consultora Leadership IQ desveló que el 46% de las 20.000 nuevas contrataciones que había realizado habían fracasado en los 18 meses siguientes. El problema, señalaban, no se encontraban en sus capacidades técnicas, sino en sus habilidades interpersonales. Cualidades muy difíciles de descubrir en una entrevista personal.

Algo semejante reconoció el vicepresidente senior de recursos humanos de Google en una entrevista con The New York Times. Laszlo Bock reconocía que, después de comparar la primera valoración que los entrevistadores habían realizado de miles de candidatos con el rendimiento de dichos empleados durante su paso en la empresa, no había absolutamente ninguna relación entre una cosa y otra. “Es completamente azaroso, excepto por un tipo que acertaba porque sólo entrevistaba a la gente de un área muy concreta, donde resulta que es el mayor experto mundial”, explicaba Bock. En definitiva, la entrevista de trabajo es una herramienta inútil. ¿Por qué?

Currículo y entrevista, la fórmula del desastre

Lo explicábamos en un artículo reciente: el análisis de los currículos vitae de los candidatos se ha ‘tinderizado’, es decir, los empleadores apenas dedican más de ocho segundos a cada documento remitido por los candidatos, por lo que se centran tan sólo en lo excepcional. Otro experimento señala la inutilidad del CV: aunque todos los candidatos se presentaron con currículos que cumplían o excedían los requisitos pedidos por la empresa, el 88% de ellos fueron rechazados. Lo importante no es, por lo tanto, cumplir con las exigencias.

La autora señala dos razones por las que ocurre esto. Por un lado, cada vez llegan más currículos a las bandejas de entrada de los seleccionadores. Aplicando una sencilla regla de tres, cuanta más competencia haya, menos tiempo se destinará a cada uno. Y, dado que el paro ha provocado que todos los candidatos suelan tener una formación acorde con el puesto exigido, el criterio de selección debe ser otro. Por ejemplo, las palabras clave que cada seleccionador considera más atractivas o haber cursado estudios en un centro con buena fama o por donde haya pasado el resto del personal de la empresa. Lo accesorio es más decisivo que lo esencial.

Una de estas barreras de entrada es el tan arbitrario concepto de “cultura de la empresa”, que la autora considera otro mito de la contratación. “Cuando se habla de contratar a alguien que encaje en la cultura de empresa, es un eufemismo para decir 'espero que me gustes'”, señala en el artículo Ji-A Min, analista de una consultora de recursos humanos. Es entonces cuando todos los prejuicios personales afloran, lo que puede llevar a los seleccionadores a descartar a alguien por utilizar la expresión “canastas” (hoops) para referirse al baloncesto, un caso real reflejado en el artículo.

El veredicto es claro: si los responsables de recursos humanos fuesen médicos, la mitad de los pacientes estarían muertos en 18 meses, una frase con la que arranca el artículo. La realidad, señala, es que los seleccionadores detestan a los desempleados, un sentimiento mutuo. Al fin y al cabo, se trata de personas en dos situaciones muy distintas, en la que el parado se siente estigmatizado por no haber sido capaz de encontrar trabajo y en la que el responsable de recursos humanos piensa que su posición aventajada la da la razón en todo lo que haga, puesto que es él el que tiene trabajo y el que sabe. ¿No?

Un nuevo modelo de contratación: llegan los Staffup Weekends

Si la autora denuncia esta situación, es porque esta es aún más evidente a sus ojos después de participar en un fin de semana en el que, junto a otros potenciales candidatos, fue puesta a prueba en un proceso del cual saldría una persona contratada por una empresa llamada FutureAdvisor. La clave se encuentra en pasar un par de días trabajando, junto a otros compañeros, en una tarea semejante a la que se realizará en el lugar de trabajo, un proceso que permite conocer de antemano la facilidad del trabajador para coordinarse con un grupo o superar las dificultades.

Se trata de una idea desarrollada por Brooke Allen, un antiguo financiero que desarrolló dicho método en el año 2004, cuando necesitaba contratar un programador junior para su compañía. En lugar de pedir currículos y seleccionar al mejor de los recibidos, siguió el proceso contrario: buscar a los mejores y, más tarde, entrenarlos para que encajasen en el puesto. Así, recibió 300 candidatos, ninguno de los cuales tenía experiencia en dicha posición, y muchos de los cuales pertenecían a centros no precisamente reputados. A estos se les entregó un manual de 500 páginas y unos trabajos por resolver; los 27 elegidos siguieron formándose hasta llegar a la última fase del proceso.

En ella, Allen preguntó a los participantes a quién contratarían si fuesen él. El elegido fue Orlando Disla, un joven que llevaba más de un año en paro y que fue contratado junto al segundo que más votos había recibido. Branscum participó en un proceso semejante, en el que tuvo que trabajar junto a un grupo de compañeros en su misma situación para alcanzar determinados objetivos, muy similares a los de la empresa en la que sería contratada, FutureAdvisor. No fue un camino de rosas, claro: a medida que el reloj avanzaba hasta cumplir las 48 horas previstas, el compañerismo se multiplicaba en la misma medida que la ansiedad.

No obstante, la autora valora la experiencia de forma positiva. Hubiesen sido contratados o no, los candidatos habían recibido una nueva formación, y eran sus méritos los que les habían llevado al puesto, no haber estudiado en la misma universidad que el CEO de la empresa o ser jóvenes o guapos. Además, les dio una oportunidad de desarrollar sus competencias y para la empresa es un proceso más barato que otras búsquedas de personal. “Los buenos candidatos están ahí fuera pero los responsables no los ven. Quizá porque no han ido a la universidad correcta. O son demasiado viejos. O están desempleados. O juegan a la canasta”, concluye.