ENCUENTRO DIGITAL EL CONFIDENCIAL-ACCENTURE

La receta de Elon Musk para mejorar la vida de 3.500 empleados “en semanas”

La pandemia ha cambiado nuestra forma de relacionarnos en lo personal y en lo laboral. Las empresas se encuentran ante una gran oportunidad para cambiar sus procesos productivos

La última aventura de Elon Musk se llama Starship, una nave espacial con la que pretende viajar a la Luna y a Marte con una peculiaridad en la industria aeroespacial: Musk ha encomendado a SpaceX que apueste por el diseño iterativo. La firma fabrica naves muy deprisa, estas explotan en la rampa de lanzamiento y el aprendizaje recabado se traslada al siguiente vehículo. En cuestión de meses ha fabricado cuatro, todas ellas ya destruidas, y en la actualidad va por el quinto modelo. La apuesta de Musk no es una ‘marcianada’. Todo lo contrario. Es la aplicación de una filosofía destinada a acelerar los procesos, obtener resultados con rapidez y aprender a fracasar por el camino para aprovechar las lecciones aprendidas. ¿Podemos trasladar este modelo a España? Se puede y ya se está haciendo.

Estas fueron algunas de las conclusiones del encuentro digital ‘Cómo acelerar la experiencia digital en tiempos de covid’, organizado por El Confidencial de la mano de Accenture. Durante el debate, se desgranaron algunas de las claves que las empresas ya pueden poner en marcha para satisfacer las necesidades de sus clientes a la vez que se transforman digitalmente tanto interna como externamente.

Miguel Liébana, 'experience factory european lead' de Accenture Interactive, Nacho Pindado, 'digital factory lead' para Iberdrola de Accenture Interactive, y Luis Conde, 'digital factory product manager' de Iberdrola, expusieron el caso concreto que Accenture ha puesto en marcha junto a Iberdrola en un proyecto denominado ‘Factoría de experiencias’. Una iniciativa que les ha permitido ejecutar acciones en plena pandemia con el objetivo de mejorar la experiencia de los 3.500 trabajadores de la compañía energética.

Miguel Liébana, 'experience factory european lead' de Accenture Interactive.
Miguel Liébana, 'experience factory european lead' de Accenture Interactive.

“Iberdrola necesitaba unos procesos internos más eficientes, orientados al empleado y a terceros, pero no había manera de abordar este problema con los sistemas de antaño”, recordó Conde. El objetivo era sencillo sobre el papel pero complicado de ejecutar: ganar en agilidad, tener siempre presente el ‘time to market’ y poner al móvil en el centro de toda iniciativa.

Con esta idea en mente, Accenture propuso un cambio de mentalidad a la hora de abordar este tipo de problemas. En lugar de pensar en proyectos a 18 o 36 meses vista, hacerlo con plazos mucho más cortos. “Era inviable hacerlo antes y es insostenible ahora. No tienen sentido productos pensados hace seis o 12 meses cuando todo, el cliente y el entorno, ha cambiado. Apostamos por tener dos estrategias: una a corto plazo, pensando a tres o seis meses vista, y otra a largo plazo, pensando dónde y con qué clientes queremos estar en los próximos cuatro o seis años”, resumió Liébana.

"Con este nuevo método de trabajo, los usuarios están muy cerca, definen los proyectos y son partícipes desde el minuto uno"

Estos tiempos tan cortos se visualizan en los llamados ‘sprints’, periodos de entre dos y cuatro semanas en los que los diferentes equipos que trabajan en esta mejora de la experiencia (IT, diseño o comerciales, entre otros) tienen un fin común: producir un resultado medible. La explicación a la necesidad de acortar los tiempos de desarrollo es sencilla: “Nos da la capacidad de poder equivocarnos de forma barata. Es mucho mejor hacerlo rápido que estar 18 meses desarrollando algo para luego tirarlo a la basura”, explicó Conde.

Cambiar de unos plazos tan largos a otros tan cortos obliga a las compañías a empezar un proceso de aprendizaje. Precisamente, Conde mostró durante su intervención la dificultad de cambiar de una mentalidad de proyectos a 24 meses a otra en la que "el usuario está muy cerca, con reuniones cortas, donde va viendo entregables, prototipos y puede dar 'feedback". "Definen el proyecto y se ven partícipes desde el minuto uno", añadió Pindado.

Ideas útiles para el día a día

La traducción de todas estas buenas intenciones es un método de desarrollo ágil en el que se han llegado a generar proyectos “en un mes y medio”, como recordó Pindado. Un tiempo en el que se ha pasado de la conceptualización de la idea a tener el producto en el bolsillo de los 3.500 empleados de la eléctrica. Productos sencillos, pero útiles para el día a día en ámbitos tan cotidianos como la información de uso interno, la prevención de salud, el soporte al empleado o la gestión de la vuelta a los lugares de trabajo.

Pindado incluso compartió una hoja de ruta de posibles proyectos que se podrían desarrollar para ilustrar qué tipo de ideas se pueden poner en marcha en muy corto espacio de tiempo con el fin de mejorar la vida de los empleados de una empresa. Entre esas ideas, se encuentran proyectos para agendar visitas a la oficina, fichar entradas y salidas, solicitar test o EPI, pedir una sala segura para reuniones o estar al tanto de si se están incumpliendo las medidas de distanciamiento físico.

Luis Conde, 'digital factory product manager' de Iberdrola y Nacho Pindado, 'digital factory lead' para Iberdrola de Accenture Interactive.
Luis Conde, 'digital factory product manager' de Iberdrola y Nacho Pindado, 'digital factory lead' para Iberdrola de Accenture Interactive.

Esas mejoras palpables en la vida cotidiana de los empleados se sustentan sobre tres pilares. En palabras de Liébana, “que la experiencia mejore de forma continua, que esté orientada para conseguir resultados de negocio medibles y tangibles, y que se dirija a trabajar en ciclos muy cortos que permitan reaccionar rápidamente ante cualquier situación o error que se pueda cometer”. Preguntado por el tópico de la dificultad de implantar procesos innovadores en nuestro país, el responsable de Accenture quiso aportar una nota optimista: “Hay países más reacios. España me sorprende. Cuando se ve que esto tiene valor, se acepta y se escala de manera fantástica. De hecho, pasado ese punto, hay cierta sensación de viralización”.

Una de las conclusiones del encuentro pasó por la necesidad de impulsar cambios en las organizaciones para conseguir los citados resultados tangibles. No hay transformación digital, interna o externa, sin un cambio. Y como recordaba Pindado, “ese cambio pasa por mentalizarse de que esta es una nueva forma de trabajo probada y que funciona. Me hubiese reído de los resultados que hemos conseguido si me lo hubiesen dicho hace 15 años cuando comencé a trabajar en transformación digital. Pero una vez superadas las barreras de la adaptación, podemos generar aplicaciones sencillas en una semana”.

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