Claves para innovar como las grandes empresas (y competir con ellas de tú a tú)

Han pasado 16 años desde que el profesor estadounidense Henry Chesbrough acuñara el término ‘innovación abierta’ para referirse al cambio que, frente a la cerrazón empresarial de las pasadas décadas, debían poner en marcha empresas y gobiernos de cara a aprovecharse de los beneficios derivados de la colaboración con agentes externos. El auge de internet y de las 'startups' nacidas al calor de las nuevas tecnologías ha cambiado este panorama en el sector empresarial y ampliado las fronteras de la innovación abierta.

Esa fue una de las grandes conclusiones a las que se llegó en la mesa redonda organizada por El Confidencial de la mano de Prosegur, que bajo el título ‘Cómo generar valor en las empresas a través de la innovación abierta’ repasó las claves de la innovación en las empresas en la actualidad, no solo ligadas al estrecho trabajo con 'startups' sino también a otros factores. Incorporar la innovación a la cultura de la compañía, invertir en nuevas empresas que aporten valor al 'core business' y hablar con ellas desde una posición de igualdad fueron algunos de los puntos destacados que citaron los asistentes.

¿Qué ha cambiado en los últimos años para que el proceso innovador se haya democratizado y no necesite el impulso exclusivo de las grandes empresas? En palabras de Javier López-Huerta, director de Expansión y Tech Ventures de Prosegur, el acceso a la tecnología “cada vez más sencillo y barato” ha abierto la puerta a la innovación. No hablamos ya de un área “exclusiva para las empresas con presupuesto” sino que cualquier emprendedor con talento “puede montar una idea disruptiva” en cualquier segmento profesional. Manuel Silva, socio y responsable de Inversiones de Santander InnoVentures, recordaba que el concepto se acuñó "en un momento en el que ciertas empresas no innovaban nada mientras sí se hacía en otros sectores, como la tecnología. Sirvió para que la gente viera que fuera de su círculo había otras formas de organizarse".

"Antes las corporaciones no daban valor a la innovación externa, pensaban que eran el pez grande que le decía al pequeño lo que debía hacer"

Esa democratización es la que ha provocado que compañías como Telefónica, que en 2011 puso en marcha Wayra, hayan invertido 1,3 millones de euros en el último ejercicio. Que el nombre de Wayra esté asociado a la innovación no ha sido un objetivo de la compañía sino una consecuencia de una apuesta por el negocio, en palabras de su director en España, Andrés Saborido. “Nos enfocamos en objetivos muy concretos de negocio y eso generó una imagen positiva en términos de visibilidad y posicionamiento. Si se hubiera buscado, no se habría logrado: no fue un objetivo, fue la consecuencia de nuestro trabajo”.

Entre esos objetivos se encuentran, por ejemplo, dos pequeñas compañías cuya labor engarza de manera directa con los objetivos de negocio de la compañía: una destinada a la protección de contenidos audiovisuales, ya sean los deportes o las series originales, y otra encargada de monitorizar los nodos de la red para tratar de prevenir posibles incidencias. “La perseverancia es fundamental —aseguraba Saborido—. Hoy recogemos los frutos de empresas en las que invertimos hace tres, cuatro o cinco años”.

¿Estrategia o programa puntual?

Más allá de tener un departamento dedicado a la innovación, lo que las empresas deben hacer en la actualidad es permitir que ese concepto se instale en todas las áreas del negocio. Que no se limite a un solo despacho sino que esté presente en todas y cada una de las esferas de poder donde se toman decisiones.

“La diferencia entre tener una estrategia de una empresa o un programa de innovación es que el programa no es otra cosa que marcar una casilla”, afirmaba Paris de L’Etraz, profesor y director general del Venture Lab de IE University. El caso de Amazon es significativo, en palabras de L’Etraz, ya que no tiene un programa específico sino que la innovación es “un factor clave de su estrategia corporativa”.

Lo que ha cambiado en estos más de 15 años desde la formulación teórica de Chesbrough es la forma en que esta innovación llega a los consumidores. “La confianza ha cambiado muchísimo”, recordaba De L’Etraz. “¿Te imaginas hace 10 años a una 'startup' vendiendo comida para bebés? ¿O abrir una cuenta bancaria por internet?”. Paris advirtió también de que estos cambios no han terminado, ya que nos enfrentamos “a la mayor transferencia de capital de la historia”, cuando los 'millennials' ocupen el lugar de los ‘baby boomers’. Dos consumidores diferentes que se relacionan de manera diferente. “Ahora las empresas crean relaciones con sus clientes. Hoy es casi más importante la experiencia de usuario que el producto. Nadie tiene relación con un banco, pero es algo que va a pasar en el futuro”.

Un sector maduro

El impulso de la cultura innovativa en las grandes empresas ha provocado que algunas de las más importantes de nuestro país hayan desembolsado cuantiosas sumas, en los últimos años, para promover negocios por interés estratégico o para impulsar ideas de futuro.

La incursión de Prosegur en este ecosistema es reciente. Sin embargo, con la intención de abordar esta colaboración cruzada, la compañía de servicios globales de seguridad ha creado un fondo de 30 millones, de los que en año y medio ya ha desarrollado casi la mitad. "Prosegur Tech Ventures nos da pie a avanzar hacia otro tipo de actividades y acercamientos a los sistemas de innovación". El directivo afirma que cuando se involucran en estos ecosistemas, se dan cuenta de que las ideas originales van cambiando y surgen modalidades diferentes de interrelación con las 'startups'. "A veces se genera una relación que más adelante no tiene por qué ser de inversión. Sin embargo, hay otras veces que sí. En los casos en que sí, es muy importante alinear los objetivos del emprendedor y la empresa", explicaba.

Algo en lo que coincidía Diego Díaz Pilas, responsable del Programa Start-Ups de Iberdrola. “La esfera de la inversión ha madurado muchísimo. Nosotros solo invertimos si la compañía que va a recibir esos fondos trabaja con nosotros. Una inversión no es una compra, pero debe haber una opción real de colaboración entre ambas firmas", aseguraba. La eléctrica ha invertido casi 60 millones en varios países en los últimos 10 años. Uno de los pilares de su programa es invertir en la “electrificación de la economía” mediante la inversión en renovables y otros proyectos alineados con la estrategia corporativa.

En esa misma línea apuntó Manuel Silva. El socio de Santander InnoVentures aseguraba que “el 80% de las empresas en las que participan” trabajan con la entidad financiera. Silva recordó que, no hace mucho, la relación entre inversores e invertidos en el ámbito de la innovación era muy diferente: “No se hablaba de igual a igual a las 'startups'. Las corporaciones no daban valor a la innovación externa, sino que se pensaban que eran el pez grande que le decía al pequeño lo que debía hacer”.

Hoy, en un entorno en el que se trabaja desde una mayor igualdad —“la cultura se ha normalizado y el emprendedor se ha sofisticado”—, la estrategia de innovación se divide en dos pilares, según Silva: “Una parte de ‘delivery’ y otra de ‘discovery’ en la que cultivamos la forma de ver la vida y buscamos a largo plazo. Como inversores, nos ayuda a ver hacia dónde va el mundo”.

Un mundo que, para López-Huerta, ya ha cambiado para siempre. “Hace poco, en una reunión del comité de dirección, subió el fundador de una ‘startup’ a explicar el funcionamiento de un nuevo producto interno. Y lo hizo en zapatillas”, bromeaba. Una anécdota que ilustra cómo ha cambiado el concepto de innovación en las últimas dos décadas desde que se hicieron públicos los postulados de Chesbrough.