Entrevista a Nikolay Storonsky, creador de Revolut

El 'ex trader' ruso que desafía a la banca: "Deberían despedir al 80% de su plantilla"

A sus 34 años, Nikolay Storonsky es el fundador y CEO de Revolut, un 'neobanco' 100% digital que ya cuenta con 3,1 millones de clientes y 100 millones de ingresos. Hablamos con él

Foto: Nikolay Storonsky, fundador y CEO del 'neobanco' Revolut. (Foto: Web Summit)
Nikolay Storonsky, fundador y CEO del 'neobanco' Revolut. (Foto: Web Summit)

"¿Sabes qué? Un día perdí casi 5 millones de dólares. En segundos. Creí que me iban a cortar la cabeza pero no pasó nada". Es de las pocas ocasiones en las que Nikolay Storonsky, físico ruso de 34 años y creador de Revolut, el 'neobanco' que arrasa en Reino Unido y media Europa, se permite algo parecido a una sonrisa. Se encoge de hombros rememorando aquel día en Lehman Brothers en Londres, donde trabajó como 'trader'. "Vino alguien con un montón de opciones en el índice RTS [el índice de las 50 principales compañías cotizadas en la bolsa de Moscú]. Debía tener información privilegiada. El caso es que las vendí todas. Tres días después estalló la guerra de Osetia entre Georgia y Rusia. Perdí cinco millones... aunque les hice ganar otros 25 al final del año", explica en una entrevista con Teknautas. No es una historia casual. Poco después de ese desliz lo dejaría todo para montar su propia 'startup' y convertirse en solo tres años en uno de los millonarios más jóvenes de Reino Unido.

Storonsky abandonó Moscú y el 'MIT ruso' [el Moscow Institute of Physics and Technology] para mudarse a la capital británica a los 20 años. Soñaba con hacerse 'trader' y lo consiguió muy pronto. Primero en Credit Suisse y luego en Lehman Brothers. Era la época de las vacas gordas. "Imagínate. 2006, el 'boom' de la burbuja financiera. Una carrera en banca era lo más. A pesar de haber estudiado física, siempre quise hacer temas de empresa. No me lo pensé". Tras la crisis todo cambió.

"Solía haber un gran ambiente de trabajo, pero eso fue hasta 2008. Una vez estalló la burbuja ya no había casi clientes ni negocio. Se convirtió en un ambiente muy tóxico, extremadamente político. A eso añade la burocracia de siempre de los bancos. Quienes están arriba del todo no son buenos ‘productores’, son muy buenos hablando y en politiqueo, pero no crean nada. Gente joven como yo estábamos haciendo un montón de dinero mientras que muchos de los jefes solo se dedicaban al politiqueo", explica. ¿Cómo romper con eso? ¿Cómo hacer un banco pero sin ser un banco? ¿Cómo ofrecer mejores y nuevos servicios?

Su respuesta se llamó Revolut, una 'fintech' nacida en 2015 que no te cobra por cambiar divisas, permite operar con criptomonedas y ofrece una tarjeta para comprar y retirar dinero en cajeros en el extranjero (hasta 200 euros sin comisión). Todo a través de una 'app' con un interfaz brutalmente simple. La idea funcionó tan bien que hoy Revolut es uno de los unicornios más codiciados de Reino Unido (casi 2.000 millones en valoración), 3,1 millones de clientes, 100 millones en ingresos, 330 millones en financiación y 600 empleados. En España cuenta con casi más de 150.000 clientes y en abril del año que viene comenzará a operar en EEUU.

Nikolay Storonsky, fundador y CEO del 'neobanco' Revolut. (Foto: Manuel Ángel Méndez)
Nikolay Storonsky, fundador y CEO del 'neobanco' Revolut. (Foto: Manuel Ángel Méndez)

Pregunta. ¿Dónde está el truco para conseguir semejantes cifras en solo tres años?

Respuesta. No ha habido una llave dorada que lo lograra de repente, la verdad. Se trata de mejorar el producto sin parar, asegurarte que tus sistemas funcionan y esperar que en algún momento llegue el crecimiento.

Pregunta. Tiene que haber algo más.

Respuesta. Es cierto que como equipo somos muy audaces, muy ambiciosos comparados con los bancos. La mayoría de la banca es muy local y no tiene deseo de ser global. También somos muy técnicos. Un ejemplo: para 3,1 millones de clientes tenemos 600 empleados. Para 3-4 millones de clientes, un banco suele tener unos 20.000 empleados. Somos 20 veces más eficientes en términos de personal porque usamos tecnología todo el rato, automatizamos todo. Y una terecera cosa: somos muy creativos para encontrar soluciones.

Pregunta. ¿Qué es lo que cree que están haciendo mal las grandes entidades financieras respecto a la tecnología?

Respuesta. Mi visión personal, y puede que me equivoque, es que los bancos siguen usando sistemas y procesos obsoletos. Además, llevan décadas contratando a gente que no es técnica, a banqueros. Al final, el 90% de la plantilla es de ese perfil y el problema es que tampoco pueden acabar fichando a los mejores ingenieros porque estos no quieren trabajar en ese ambiente. Es un callejón sin salida. Y no soy crítico, creo que soy más bien justo. Los bancos cuentan con grandes ventajas, tienen licencias, una gran infraestructura y procesos creados, pero tienen también desventajas, como la cultura de trabajo y gente equivocada. No están innovando.

Samsung: ¿Son innovadores? Sí. ¿Se mueven rápido? Sí. Google igual. ¿Qué ha hecho en los últimos 5 años el BBVA en innovación?

Pregunta. ¿No cree que es una visión un tanto injusta? Por definición, una 'startup' va a ser mucho más ágil innovando y creando nuevos servicios que una gran empresa, a la que siempre le costará más tiempo y recursos.

Respuesta. Mira a las grandes compañías. Por ejemplo, Samsung. Tiene 80.000 empleados. ¿Son innovadores? Sí. ¿Se mueven rápido? Sí. Google tiene 40.000 o 50.000 empleados. ¿Innovan? Mucho. ¿Se mueven rápido? No lo hacen mal. Cuando miras al BBVA, ¿qué ha hecho en los últimos 5 años en temas de innovación? [niega con la cabeza]. Está bien decir que innovas pero hacerlo es muy diferente. El 95% de lo que hacen los bancos lo dedican a mantener el negocio actual, solo el 5% a innovación, y la mayoría es más 'marketing' que realidad.

Pregunta. El nuevo presidente del BBVA, Carlos Torres Vila, es graduado en Ingeniería Eléctrica por el MIT. El 40% del total de las ventas del banco ya vienen por canales digitales y 25 millones de sus clientes ya usan estos servicios. No son datos nada malos.

Respuesta. Mi impresión es que hacen todos lo mismo: crean sus laboratorios de innovación y contratan gente externa esperando que produzcan resultados. La realidad es que contratar a un grupo de gente de fuera no funciona. Necesitas construir eso desde dentro. Además, suelen intentar crear bancos 'online' de forma paralela, contratan a 100 o 200 personas, les dan un montón de dinero para construir la infraestructura, pero eso no suele acabar bien por problemas de integración de sistemas.

(Foto: Web Summit)
(Foto: Web Summit)

Pregunta. ¿Se ha reunido con directivos del BBVA o del Banco Santander?

Respuesta. Sí, tuve reuniones con ambos. Necesitamos establecer movimientos de fondos entre cuentas [clearing]. Es un proceso muy complejo, en muchos países tines que pasarte año y medio hasta que logras conectarte a los sistemas de ‘clearing’ de los bancos, en otros países necesitas licencias bancarias. Todo esto les da una ventaja enorme a los bancos, las 'startups' no podemos obtener físicamente una licencia bancaria al inicio. Estamos forzados a asociarnos con los bancos, por eso nos reunimos con ellos.

Pregunta. Si ahora viniera Torres Vila, o la presidenta del Banco Santander, Ana Patricia Botín, y le ofreciera ser el máximo jefe mundial de toda la estrategia digital de sus respectivos bancos, ¿qué diría?

Respuesta. Me temo que no podría cambiar mucho. Para cambiar algo de verdad tendría que llegar y despedir al 80% de la plantilla y contratar gente nueva. Es lo que deberían hacer de verdad la mayoría de estos bancos. Pero eso es una decisión masiva, crea un riesgo enorme para el negocio y no creo que fuera bueno a corto plazo. A largo plazo y para la innovación, sí.

Pregunta. Y si un banco se ofreciera a comprar Revolut por su valoración actual estimada, 2.000 millones de euros, ¿aceptaría?

Respuesta. La verdad es que no. Ahora tengo una enorme oportunidad de crear una empresa aún mucho mayor, tengo una dirección muy clara sobre lo que tenemos que hacer, me estoy divirtiendo un montón… ¿por qué iba a vender?

Pregunta. Si no viajo de forma frecuente fuera de Europa, digamos más de tres o cuatro veces al año, o no uso criptomonedas, no hay mucho que Revolut me pueda ofrecer respecto a un banco tradicional, que tiene además depósitos, cuentas de ahorro, hipotecas...

Respuesta. Sí, es cierto. Lo que suele ocurrir es que cuando la gente viaja fuera de Europa nos prueba, les gusta y muchos se quedan. La experiencia de uso, de producto no tiene nada que ver con la de un banco tradicional. Ofrecemos muchos servicios que no ofrece la banca, como redondeos automáticos para ahorrar o alertas de gastos, pero vamos a ir añadiendo más y más poco a poco. El siguiente será operar en bolsa sin pagar comisiones: comprar y vender acciones gratis. Los bancos nunca van a ser capaces de hacer eso.

El actual consejero delegado del BBVA, Carlos Torres, que sucederá a partir del 1 de enero de 2019 a Francisco González como presidente de la entidad. (EFE)
El actual consejero delegado del BBVA, Carlos Torres, que sucederá a partir del 1 de enero de 2019 a Francisco González como presidente de la entidad. (EFE)

Pregunta. ¿Por qué?

Respuesta. Algunos no pueden técnicamente, trabajan con terceros proveedores y al final perderían dinero si ofrecen esas transacciones de forma gratuita. Pero su gran problema no es el precio, es el interfaz. Tienen un interfaz de usuario para las transacciones de acciones, otro para la cuenta corriente, otro para los seguros. Hablando con CEOs de muchos bancos siempre me dicen lo mismo: si cambias algo en un lado del negocio se rompe otra cosa en el otro lado.

Pregunta. ¿Cómo lo van a hacer ustedes entonces?

Respuesta. Hay otras formas de ganar dinero con la compra-venta de acciones, no tiene por qué ser a través de comisiones. Por ejemplo, puedes prestar dinero a quien quiera operar con acciones, cobrar un interés y que a cambio también tengan algunas ventajas de compra. Estamos trabajando en esa línea para lanzarlo a comienzos del año que viene en Europa, España incluida. También lanzaremos gestión de fondos completamente automatizada: metes 10.000 euros y un algoritmo te lo gestiona todo.

Pregunta. ¿De dónde les vienen ahora los ingresos?

Respuesta. Tenemos seis o siete líneas de ingresos. Una es cobrar comisión a las tiendas cuando alguien paga con su tarjeta. Ofrecemos además un plan de suscripción mensual con servicios adicionales por 7,99 euros al mes. Y luego comisiones e intereses por otros servicios, como seguros para operar con criptomonedas.

La tarjeta bancaria que recibe un cliente de Revolut.
La tarjeta bancaria que recibe un cliente de Revolut.

Pregunta. Su sede está en Londres y de hecho sus cuentas corrientes están localizadas allí. Están todavía a la espera de recibir licencia bancaria en Lituania que usarán en el resto de Europa. ¿Cómo les afectará el Brexit si se produce finalmente?

Respuesta. Obtendremos esa licencia en los próximos meses. Escogimos Lituania porque era un proceso mucho más rápido. En otros países te puede llevar hasta 3 años obtener esta licencia, en Lituania hasta 12 meses. Cuando el Brexit se produzca de forma efectiva, tendremos que solicitar una licencia en Reino Unido, además de la europea. Pero ni cambiaremos de sede ni creemos que nos vaya a afectar de otra forma negativa.

Pregunta. Revolut se ha hecho también famosa por otro asunto más polémico: por empleados que trabajan entre 12 y 16 horas diarias. Hay comentarios en webs como Glassdoor donde ex empleados aseguran que es imposible conciliar vida laboral y personal.

Respuesta. No empujamos a nadie a trabajar más horas de las que deben. Si lo hacen es por propia iniciativa, porque quieren conseguir algo, crear algo. Yo trabajo 80 horas semanales, me divierto y me gusta ver resultados. Prefiero trabajar muy duro ahora y conseguir algo que trabajar menos durante 30 años y no conseguir nada.

Pregunta. Pero eso sale a casi 12 horas de lunes a domingo, sin descanso. Así es imposible conciliar vida personal y trabajo, ¿no?

Respuesta. El problema es que no entiendo el concepto en sí de conciliación. Para mí lo que hago, mi trabajo, es mi vida, es casi como un hobby. De hecho no lo llamaría trabajo. Simplemente no distingo entre trabajo y vida personal. Y lo mismo ocurre para mucha gente del equipo. Creo que toda esa distinción de conciliación laboral parte de la base de que tu trabajo no es tu vida. Yo creo que realmente tienes que disfrutar tu trabajo, sino tu vida es miserable.

(Foto: MoneyConf/Flickr)
(Foto: MoneyConf/Flickr)

Pregunta. En el terreno laboral hubo un asunto por el que también recibieron muchas críticas: pedir a candidatos conseguir 200 clientes como prueba sin remunerarles por ello.

Respuesta. Fue un error. Analizamos lo ocurrido hablando con todo el mundo implicado. Necesitamos asegurarnos de que la persona a la que contratas es buena para el trabajo. A los diseñadores les pedimos diseñar algo. A los desarrolladores crear algún pequeño programa. Es verdad que nunca acabamos usando eso, no nos beneficiamos de ello. En el caso de conseguir clientes, sí. Y eso está mal. Fue un error hacerlo así. Por eso les pedí que pararan esa iniciativa y lo hicieran diferente. Contactamos con todos los candidatos y les enviamos tarjetas regalo de Amazon en compensación.

Pregunta. Hay un frente crítico para un banco digital como el suyo que es la ciberseguridad. Aquí los bancos tradicionales invierten millones. Alguno de sus rivales en España, como N26, ha tenido serios problemas en este aspecto. ¿Cómo lo afrontan en Revolut?

Respuesta. Es un riesgo, y así lo reconocemos. Tenemos un equipo de tres personas especialmente dedicado a reducir este riesgo.

Pregunta. ¿Tres personas de 600 empleados no es demasiado poco para algo tan crítico omo la cibersegcuridad en un banco?

Respuesta. La forma en la que esto funciona es que ellos identifican agujeros y los envían a los responsables de producto. Son tres personas pero solo se dedican a buscar fallos. Además de eso, contratamos a una compañía de seguridad externa para testear toda nuestra infraestructura y encontrar fallos. Si se nos escapa algo, ellos lo van a cazar.

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