Lo que el declive de McKinsey revela sobre el difícil futuro de la consultoría

El final del siglo XX y el inicio del XXI no hubieran sido los mismos sin los consultores, generadores y distribuidores de un nuevo conocimiento que se ha convertido en parte vital del circuito cultural contemporáneo, hasta el punto de haber sido denominados “los comisarios del capitalismo”. Ellos han sido los verdaderos intelectuales de nuestro tiempo, en tanto han conformado las teorías que gobernantes y compañías han aplicado después. Y McKinsey fue una de las empresas de consultoría más relevantes, en muchos sentidos: infundía respeto, era una marca que a mediados del siglo XX monopolizaba el sello de 'lo americano', y era ejemplo de gestión moderna. Pero también provocaba temor: según Duff McDonald, autor de 'The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business', la consultora todavía hoy sigue siendo “sinónimo de 'downsizing' y baño de sangre”.

Presiones por todas partes

Su futuro, sin embargo, no parece tan brillante como su pasado. Una investigación reciente realizada por Andrew Sturdy, de la Universidad de Bristol, y Joe O'Mahoney, de la Universidad de Cardiff, subraya cómo la consultora se enfrenta a nuevas y amenazantes presiones de los clientes, de los gobiernos, de las ONG y de las fuerzas de mercado. En 'Power and The Diffusion of The Management Ideas: The Case of McKinsey & Co', Sturdy y O'Mahoney señalan cómo las grandes consultoras ejercen el poder de tres modos: poseen enormes recursos a su disposición, intervienen con frecuencia en los procesos de toma de decisión de gobiernos y empresas e influyen decisivamente en lo que piensan sus clientes. McKinsey posee, además de un significativo capital económico, una red de exconsultores de la firma que han dado el salto a la gran empresa, lo que le facilita enormemente el acceso a las compañías del Fortune 500.

Reclutan a exministros, realizan donaciones al partido en el poder, impulsan 'think tanks' y publican informes en la dirección que les resulta conveniente

Basándose en las formas de poder descritas por Steven Lukes, los investigadores señalan cómo McKinsey posee diversas formas de crear, traducir y difundir sus ideas sobre el 'management'. Analizan especialmente en su 'paper' el campo de la sanidad británica, donde la firma ha sido muy influyente y donde ha cobrado un papel determinante. En su estudio, señalan cómo la consultora dispone de notables recursos financieros que le permiten contar con los bajos índices de apalancamiento necesarios para impulsar la investigación, reclutar a exministros, soportar los gastos de instalaciones representativas y de calidad para las reuniones del servicio de salud británico, realizar donaciones al partido en el poder, retribuir a los conferenciantes, impulsar 'think tanks' sobre la salud y publicar informes. Además, esos recursos les facilitan la contratación del personal cualificado, que les ayuda a crear productos específicos primero y a venderlos después. De modo que su papel dominante no solo tiene que ver con su competencia en la gestión, sino con el capital cultural acumulado que les permite generar una sensación elitista que atrae tanto a clientes como a posibles empleados.

Ocupando el espacio

Otra forma de ejercer el poder, muy utilizada por la consultora, es la de “ocupar el espacio”. La presencia geográfica y temporal de McKinsey implica que fuentes alternativas de información, incluidos posibles competidores, se vean alejadas del campo de atención de quienes toman las decisiones: no hay tiempo para que los responsables de alto nivel acudan a tantas conferencias, charlas y presentaciones de informes como las que se celebran. Además, la presencia de personal adscrito a McKinsey en las juntas de gobierno que tienen limitado su número de miembros ayuda a cerrar el acceso a quienes podrían proporcionar otro tipo de asesoramiento. Copar el espacio implica, pues, no solo una forma de combatir a la competencia, sino que añade un punto de legitimación que permite que la consultora actúe como una especie de portavoz informal en el campo de la salud.

La necesidad de transparencia en el sector público y la presión por los precios en el privado hacen imposible que siga funcionando bien la 'red de amigos'

La idea final es que los clientes tengan en mente el 'estilo McKinsey' cuando realicen nuevas operaciones o deban afrontar procesos de transformación. Las puertas giratorias, aseguran Sturdy y O'Mahoney, o el papel de Jeffrey Skilling en Enron (McKinsey fue conocida como 'la consultora que construyó Enron') son buenos ejemplos de cómo este tipo de prácticas pueden provocar que las decisiones de empresas e instituciones sean favorables a la consultora. Y ello no quiere decir que tales ventajas se logren de un modo consciente, sino que la simple proximidad y afinidad también surten efecto. En el terreno de la salud británica, McKinsey es, por estos motivos, vista como una fuente de información sobre las oportunidades de futuro, lo que posiciona a la compañía especialmente bien a la hora de vender sus soluciones a un rango amplio de empresas e instituciones: la firma que escribe el idioma en que después serán entendidos los cambios será la vencedora en esta carrera.

¿El declive de los amos del universo?

Sin embargo, esta percepción de que se trata de una empresa de gran potencia implica también que esté sujeta a un mayor escrutinio, como asegura Sturdy en el artículo 'Are management consultants Losing their place as masters of the universe?', publicado en 'The Conversation'. Su evidente poder ha concitado notable atención de los medios de comunicación y de grupos de presión como Greenpeace y Spinwatch (organización del sector de la salud), lo que le ha resultado perjudicial. En el sector público, dadas las restricciones presupuestarias y la mayor susceptibilidad de la ciudadanía respecto al uso del dinero estatal, la firma de contratos requiere de cada vez más transparencia, y algo similar ocurre en el sector privado con su presión sobre los precios y los costes, lo que hace difícil (y a veces imposible) que la venta de servicios basada en la 'red de viejos amigos' siga funcionando como antes.

Marvin Bower, una de sus figuras emblemáticas, dijo haber creado ACME, la asociación del sector, para "mantener las comadrejas a raya"

Al mismo tiempo, su profesión está sujeta a cambios. Al margen de que muchos consultores se hayan convertido en gestores, algunas de sus cualificaciones estrella, como los MBA, están ya en el currículo de muchos directivos, por lo que demandan algo más a cambio de una elevada retribución que el viejo estilo McKinsey. Además, no suelen ver con buenos ojos a esos recién graduados en MBA que McKinsey solía contratar, algo a lo que la firma ha respondido empleando a personas cuyos elementos distintivos son el trabajo en equipo y la experiencia, y no su juventud y su capacidad analítica.

Las Big Four de la auditoría, otras consultoras estratégicas y algunas firmas menores han minado por completo su posición dominante

Además, el estancamiento de los márgenes de beneficio en el sector ha cambiado la forma de competir, y ahora hay mucha más presión por conseguir a unos clientes que ya no son tan fáciles de convencer. McKinsey, que se ganó la reputación de saber mantener firmes sus límites (Marvin Bower, una de sus grandes figuras, dijo haber creado ACME, la asociación del sector, para “mantener las comadrejas a raya”), ahora lo tiene mucho más difícil. Las Big Four de la auditoría, otras consultoras estratégicas y algunas firmas de menores dimensiones han minado por completo su posición dominante.

Según Sturdy, el problema de McKinsey va más allá y se extiende a todo el sector, porque aun cuando siempre exista necesidad de ayuda externa que proporcione conocimiento, o que simplemente aporte confianza y legitimidad (“pago al consultor para que haga de cabeza de turco”), está todavía por ver si los nuevos grandes clientes, como Apple y Google, así como las empresas de los nuevos mercados, como China, van a querer seguir utilizando el viejo modelo de consultoría.