SU ÉXITO LES HA LLEVADO A LA CONTROVERSIA

Consultores: cómo cobrar mucho por hacer de chivo expiatorio

Son un sector que ha vivido en las últimas décadas un enorme crecimiento y alrededor del cual se ha desplegado una suerte de mística bien reflejada

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Consultores: cómo cobrar mucho por hacer de chivo expiatorio

Son un sector que ha vivido en las últimas décadas un enorme crecimiento y alrededor del cual se ha desplegado una suerte de mística bien reflejada en sus cuantiosas facturas. Las grandes firmas de consultoría se constituyeron como las vencedoras de épocas cercanas, difundiendo la buena nueva del cambio entre unas empresas que tomaban sus directrices como símbolo de modernidad y de adaptación a los tiempos. Pero su creciente presencia alrededor de las élites de los negocios y su enorme influencia a  la hora de configurar la mentalidad imperante en el mundo empresarial  generaron gran debate acerca de sus prácticas. Como asegura Andrew Sturdy, profesor de Comportamiento Organizacional de la Universidad de Bristol, muy poca gente, ya fueran managers, empleados o clientes, quedó fuera de los efectos de las transformaciones que los consultores instigaron y llevaron a la práctica. Organizaciones, modos de trabajo y formas de pensamiento quedaron marcados por las visiones de las consultoras.

Eso hizo que algunos les vieran como los perfectos dinamizadores de un mundo empresarial obsoleto, mientras que  otros les tildaban de comisarios del capitalismo, en tanto generadores y distribuidores de un nuevo conocimiento que era parte vital del circuito cultural de los capitales. Para Sturdy, coautor de Management consultancy (Oxford University Press) y de Beyond organizational change (Palgrave MacMillan), una buena definición sería la de brokers del conocimiento, “en tanto utilizan, crean, proporcionan y transforman ideas con  el fin de obtener ganancias. Actúan como intermediarios, también a la hora de proporcionar legitimación”.

En España, asegura el consultor Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent,  el auge de la consultoría ha tenido poco que ver con el vivido en Inglaterra o EEUU, “en parte porque allí se ha contratado mucha consultoría estratégica, algo mucho menos frecuente aquí, y en otro sentido porque las empresas españolas tienden a cocinarlo todo internamente mientras que las de países anglosajones cuentan con asesores externos regularmente”. A pesar de ello, afirma Cubeiro, la consultoría española ha sido sinónimo de profesionalidad desde una doble perspectiva. “En primer lugar, las grandes firmas han sabido atraer talento, nutriéndose de los mejores estudiantes de escuelas de negocios y de las facultades de económicas (ahora han ampliado abanico y también contratan a ingenieros y abogados). Esa posición se ha afianzado con la crisis, ya que sus competidores naturales a la hora de contratar jóvenes valores, como la banca de inversión y la personal, están más de capa caída. En otro sentido,  la alta rotación de las consultoras ha provocado que muchos de sus clientes hayan contratado para sus departamentos a antiguos empleados de esas firmas, que han aportado así su conocimiento al otro lado”.

Sin embargo, su mismo éxito les ha llevado a ser objeto de controversia. En buena medida, porque se les percibe como no responsables de sus acciones: decretan recetas pero no están allí para ver las consecuencias de su aplicación. En segundo lugar, porque siempre señalan como la base de su triunfo su capacidad para aportar nuevas ideas. Sin embargo, señala  Sturdy, “su tarea consiste mucho más en legitimar e implementar ideas ya existentes que en innovar. Su conocimiento proviene mucho más a menudo de prácticas que otros han realizado, particularmente sus clientes líderes, que de la investigación o de la invención”.

Y como tercer elemento, porque su función estrella, más que la de aportar conocimiento parece ser la de legitimar las decisiones controvertidas que toman los directivos. Como afirma Sturdy, “en muchas ocasiones, los consultores actúan como chivos expiatorios, especialmente de cara a los estratos más débiles de las compañías. Cuando hay que hacer reformas sensibles y complicadas se hace que la culpa recaiga sobre los consultores, ya que así es más sencillo controlar las resistencias  que se despliegan. Y los consultores saben que cumplir con este papel es parte de su factura”.

Para Cubeiro, este papel es algo que también debe valorarse. “Hay empresas en las que no hay apertura ni diálogo y en las que nadie se atreve a decirle al gran jefe que hay que hacer mejoras, de modo que se contrata a externos que hagan esa tarea”. Cubeiro entiende que las críticas hacia los consultores “provienen de quienes no han probado la consultoría especializada. Quien ya la ha utilizado sabe que aporta experiencia y anticipa y solventa problemas”.

Las consultoras serán más importantes

Tras la crisis, sin embargo, han aparecido voces críticas que apuntan hacia una menor relevancia de la consultoría. Según Sturdy, “las firmas seguirán contratando consultoras para legitimar sus políticas, lo que se explica porque en tanto los managers sigan sometidos a una notable vigilancia exterior, continuarán buscando legitimación para sus decisiones. La cuestión es si la credibilidad de los consultores va a servir para cumplir ese papel”. Para Ignacio López, director del Centro de Investigación Financiera de la Universidad Nebrija, precisamente por haber atravesado borrascas como las de Enron, las consultoras van a ser aún más importantes en los próximos años, ya que ayudarán a cambiar la mentalidad imperante: “De la competitividad y el entender los negocios como una selva, pasaremos a dar más valor a comportamientos éticos y responsables. Las consultoras, en este sentido, serán uno de los principales actores del cambio”.

La influencia de la consultoría será evidente, asegura López, “en terrenos como el sector financiero, que necesitará asesoramiento para las grandes operaciones corporativas que se van a desarrollar, o en el de las nuevas tecnologías, dado el panorama de necesaria innovación que precisa España. La administración electrónica también deberá crecer, con el objetivo de conseguir una Administración Pública más eficiente y accesible para todos los Ciudadanos y Empresas”. Para Cubeiro, “las áreas vinculadas a RRHH y desarrollo del talento, a la estrategia y a las nuevas tecnologías y redes sociales serán las que vivan mayor auge”.

Para Sturdy, sin embargo, la tendencia más importante que está desarrollándose en los mercados principales es la apropiación y asimilación de las prácticas de consultoría por el management. “En mi último proyecto de investigación, sobre la consultoría interna, encontramos que mucha gente dentro de la empresa hace consultoría y se identifica con ella. Incluso más que los propios consultores externos. Todo el mundo forma parte de la consultoría hoy”. Sturdy se refiere a esa tendencia según la cual muchos de los directivos, ya sea del área financiera o de recursos humanos, se ven como business partners o consultores internos más que como managers. Quizá porque, como dice uno de los directivos entrevistados para  el estudio ‘Management – the work that dares not speak its name’, (Management Learning, 41) realizado junto con M. Brocklehurst, y C.  Grey, suelo describirme como consultor y no como manager. Dices a la gente que eres manager y dicen, vaya cosa, pero dices que eres consultor y piensan que eres alguien interesante”.

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