Los cosmócratas: los hombres detrás de los que mandan, ¿ante su decadencia?

“Hay consultores, como Booz Allen, que cuando les preguntas qué hora este contestan '¿qué hora quieres que sea?'. Otros, como A.D. Little, te responden, 'son las 9:45:20según el meridiano de Greenwich'. Si preguntas a McKinsey, te contestarán '¿Qué quieres saber? ¿Qué decisiones estás intentando tomar para las cuales resulta importante conocer qué hora es?”. Lo cuenta el periodista económico Duff McDonald en su libro The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business, un recorrido por una de las más grandes consultoras, y en el que da cuenta de la historia y las vicisitudes de una compañía que ha contribuido a cambiar radicalmente el mapa económico mundial.

Los consultores son las figuras más significativas de nuestra época, no sólo porque hayan prosperado enormemente con el cambio de los tiempos, sino porqueque han sido uno de sus principales instigadores intelectuales. El final del siglo XX y el inicio del XXI no hubieran sido los mismos sin ellos. Los consultores han sido generadores y distribuidores de un nuevo conocimiento y se han convertido en parte vital del circuito cultural contemporáneo, hasta el punto de haber sido denominados los principales “comisarios del capitalismo”. Como afirman Matthias Kipping y Timothy Clark, muchas de las decisiones más importantes de casi todas las grandes empresas del mundo se han tomado con la ayuda de los consultores, por lo que el impacto de su presencia es muy difícil de obviar.

Según explicaLuis Enrique Alonso, catedrático de sociología de la Universidad Autónoma de Madrid, en su libroLos discursos del presente (Siglo XXI, en prensa), “han sido el factor legitimador del paso de la burocracia de los estados a la tecnocracia de los mercados. A pesar de que tras la crisis su aureola aparece algo gastada, su presencia en el capitalismo es máxima y dominante. Extraer del estado las fuentes de legitimación y pasarlas a las agencias de rating o a las consultorías, donde además se cultiva el papel del consultor como gurú que predice cómo va a ser (y cómo tiene que ser) el futuro, es una parte fundamental de ese nuevo modelo”.

McKinsey sigue siendo sinónimo de 'downsizing' y baño de sangre

McKinsey es una de las empresas triunfantes en este nuevo entorno, y de las más relevantes. Y quizá de las más temidas por los empleados,lo que no resulta raro si atendemos a sus comienzos. En 1935, el fundador James O. "Mac" McKinsey, contable de profesión, fue contratado por Marshall & Field, un retailer en dificultades económicas que tenía que hacer frente a crecientes deudas. ”Mac” McKinsey propuso sacar el hacha, vender activos y reducir costes de un modo sustancial.A los directores de Marshall & Field les encantó el plan, que incluía el despido de 1.200 trabajadores. Los que quedaron, cuenta Duff McDonald en su libro, se dieron cuenta pronto de que el factor humano ‘les importaba una mierda’, por lo que McKinsey, que había sido contratado para ejecutar el proceso de recortes, recibió diversas amenazas de muerte que le causaron un proceso depresivo. Debilitado, murió de neumonía en 1937.

Pero la empresa perduró más allá de su creador. Y también la fama que se había granjeado, Hoy, afirma McDonald, McKinsey sigue siendo “sinónimo de downsizing y baño de sangre. Su nombre provoca aprehensión y temor solo con mencionarlo, y por eso cuando una compañía como Condé Nast quiere mandar un mensaje a todo el mundo de que su intención de recortar costes va en serio, hace público que ha contratado a McKinsey”.

Bienvenido al mundo de los cosmócratas

Las consultoras han conformado un modo de hacer que se ha impuesto en la comunidad de los negocios, tomado de los preceptos sobre la gestión emanados de los programas MBA estadounidenses, y del que se alimenta una élite global que John Micklethwait y Adrian Wooldridge han dado en denominar cosmócratas. Este grupo privilegiado ha sido el motor de las economías en desarrollo, y según Matthias Kipping ha difundido una forma determinada de capitalismo por todo el mundo, ya sea través de asociaciones u organizaciones, interviniendo en debates públicos o pontificando sobre asuntos económicos y sociales.

Los consultores han sido los verdaderos intelectuales denuestro tiempo, esto es, quienes han conformado las teorías que gobernantes y empresas han aplicado después. Mayor libertad de mercado, mayores inversiones directas de capitales extranjeros o la adopción de prácticas de gestión orientadas al corto plazo a través del ahorro de costes son parte de las políticas que contribuyeron a expandir. Y McKinsey fue uno de las empresas de consultoría más relevantes, que transformóel mundodesde Australia, donde asesoraron al gobierno para rehacer la política industrial y la desregulación del mercado laboral durante los ochenta, hasta España, donde estuvieron muy presentes en la época de la reestructuración industrial.

Cuando hay que hacer reformas sensibles y complicadas se hace que la culpa recaiga sobre los consultores

Pero, al mismo tiempo que los consultores se ofrecían como gurús y como grandes expertos del cambio, también fueron utilizados por los directivos de las grandes compañías por su carácter legitimador. En muchas ocasiones, más que aportar un conocimiento experto, juegan el papel de chivo expiatorio.“Cuando hay que hacer reformas sensibles y complicadas se hace que la culpa recaiga sobre los consultores, ya que así es más sencillo controlar las resistencias que se despliegan. Y los consultores saben que cumplir con este papel es parte de su factura”, asegura Andrew Sturdy, coautor de Management consultancy (Oxford University Press) y de Beyond organizational change (Palgrave MacMillan).

Las grandes consultoras forman una tecnoestructura que aterriza en las empresas, las analiza, las disecciona y las reestructura. Son una nueva burocracia a la que nadie se atreve a contestar. El mecanismo operativo de McKinsey es similar al de sus competidores: como cuenta McDonald, envían a un grupo de jóvenes MBA muy cualificados para que trabajen sobre cuestiones como la calidad del producto, los precios y las prácticas de venta de las compañías analizadas. Recabada la información, el equipo hace su análisis, y construye una lista de opciones de acciones concretas basándose en lo que ha hecho su empresa en firmas con necesidades similares. Ese know-how extraído de la experiencia es el que suele legitimar la acción de los consultores y el que les permite cobrar holgadamente por sus servicios.

El fantasma de Enron

Marvin Bower, el verdadero padre (mucho más que su fundador) de la firma McKinsey, implantó un sistema operativo similar al de un despacho de abogados, donde lo importante eran las necesidades del cliente final por encima de las de los consultores. Para ello reclutó a los mejores licenciados de la Harvard Business Schooly les obligó a adoptar una estética que emanase firmeza y confianza, y a poner un sello personal al trabajo. Y eso es lo que siguen haciendo hoy, aunque adaptado a los tiempos.

Un socio senior de McKinsey fue declarado culpable de filtrar información privilegiada de los clientes

Sin embargo, se están generando dudas sobre si ese modelo, que tan importante ha sido, continuará resultando eficaz en el futuro. En parte porque cuando los recursos disminuyen se gasta menos en consejos corporativos, pero también porque los consultores parecen haber salido dañados de la crisis, dado su papel en la misma, y dado que los fracasos y los escándalos también les han salpicado.

Entre los primeros, McKinsey fue la consultora detrás de Enron, y también la responsable del deficiente asesoramiento a General Motors o General Electric. En 1980 aseguró a AT&T que el futuro de los teléfonos móviles era muy limitado y fue una firme impulsora de la desastrosa fusión de AOL y Time Warner in 2001. En el plano del crimen de cuello blanco, Ahnil Kumar, socio senior de la firma, fue declarado culpable de filtrar información privilegiada de los clientes de McKinsey, a los hedge funds que dirigía el multimillonario Raj Rajaratnam. Kuhmar consiguió la libertad condicional al proporcionar pruebas a los fiscales para ganar el caso con Rajaratnam. El magnate acabó en la cárcel.El año pasado, el que fuera durante una década director de McKinsey, Rajat Gupta, fue condenado a dos años de prisión por uso de información privilegiada en el escándalo de Rajaratnam. Gupta ya no estaba en la compañía cuando recibió la sentencia.

Hay reticencias, pero no alternativas

A pesar de haber salido sorprendentemente bien de los escándalos (“las empresas de las que se filtró la información confidencial siguen siendo clientes de McKinsey”), las dudas siguen presentes en el sector. Y más aún dada la naturaleza de las prestaciones que realizan las consultoras. McDonald narra el caso del jefe de una empresa de servicios financieros que pasó por las manos de McKinsey como el mejor ejemplo de las reticencias postcrisis a las que se enfrentan. “Muchas veces llegas y los de McKinsey te preguntan ‘¿cómo te sientes con los progresos que estamos haciendo? Y yo lo que quiero es que me digan cómo organizar cinco puntos básicos de mi empresa relativos a mis costes”. La pregunta que se hacen los clientes, señala McDonald “es si esa masturbación intelectual, típica de la fiesta del autobombo McKinsey”, realmente se corresponde con un conocimiento que puede ser efectivo o no es más que retórica destinada a justificar intelectualmente las facturas.

Pero probablemente a las consultoras les siga yendo bien dada su peculiar posición. Así, McDonald compara a McKinsey con La bella Otero,la española que se convirtió en una de las cortesanas más deseadas por la aristocracia europea, y por tanto, de las que más cobraba por sus favores. Nadie hablaba mal de ella y todos sus amantes decían haber quedado muy satisfechos, lo cual no era de extrañar, dado lo que se habían gastado. Algo así le ocurre a la firma, cuyos honorarios son tan elevados que parecen autojustificarse. "¿Después de todo lo que has pagado, qué vas a hacer? ¿Admitir que no valía la pena? ¿Te levantas al día siguiente y dices, oh, vaya, he tirado un millón a la basura?".