entrevista a Mitch lowe

El cofundador de Netflix: "El modelo de negocio del cine es igual desde hace 60 años"

El director ejecutivo de Movie Pass ha visitado Madrid para compartir sus experiencias en el mundo del entretenimiento audiovisual

Foto: Mitch Lowe en una de las aulas del EAE en Madrid.
Mitch Lowe en una de las aulas del EAE en Madrid.

Con un currículum en el que aparecen empresas como Redbox o Netflix, Mitch Lowe, cofundador de la plataforma de streaming, es uno de los mejores conocedores de la industria del entretenimiento norteamericana. Experto en dominios de entretenimiento y vicepresidente de desarrollo de negocios y alianzas estratégicas en los primeros años de la compañía dirigida por Reed Hastings, en la actualidad Lowe es el director ejecitivo de Movie Pass. Una empresa que pretende revolucionar la asistencia a los cines norteamericanos, gracias a una cuota mensual que permite a los usuarios asistir a cualquier película, en cualquier sala, todos los días de la semana.

Invitado por la EAE Business School como ponente principal de la Reunión Anual de Alumni que esta semana ha celebrado la institución en Madrid, Lowe impartió una conferencia en la que explicó cómo grandes equipos de trabajo pueden conseguir grandes metas, basándose en sus experiencias en las marcas líderes en las que ha trabajado, entre las que también se encuentra el gigante del fast-food McDonald's. Habilidades y conocimientos que el empresario también quiso compartir con los medios de comunicación españoles.

Pregunta: Todos tenemos una imagen de Netflix, de sus oficinas en California pero…. ¿Cómo fueron los inicios?

Respuesta: La verdad es que no estábamos en un edificio tan bonito como el que están ahora, estábamos en las instalaciones de lo que fue una oficina bancaria y la cámara acorazada era donde guardábamos todas las películas. Estábamos cerca de la playa, en Santa Cruz, y según crecíamos, allá por el 99, las necesidades del software de la empresa nos obligaron a mudarnos a Los Gatos. Nosotros empezamos en el verano de 1997 pero un año después fue la cuando empezamos a alquilar películas. Tras el éxito de aquella época yo me pregunté si era simplemente suerte o no. Y recuerdo que en una ocasión estaba en un avión, y los pasajeros sentados delante de mí hablaban de Netflix. Y recuerdo lo bien que me sentí simplemente al escuchar algo tan difícil de conseguir. Porque durante tres años no teníamos muy claro que era lo que estábamos haciendo. Por eso me encanta la portada de tu cuaderno (que luce la frase"I don’t know what i’m doing"), porque nosotros empezamos alquilando películas a 4,99 y cada noventa días teníamos que reinventar la empresa. Lo único positivo en aquel momento era que en el momento de las punto.com la gente nos daba dinero a mansalva. No sabíamos qué hacíamos pero la gente nos daba dinero para qué aprendiésemos.

Tras mi salida de Netflix me di cuenta de que lo que realmente me gustaba era esa etapa difícil y temprana de una empresa en la que no tienes ni idea de qué hacer, como obtener clientes, para que les guste que haces, cómo ser rentable, cómo construir un equipo. En lo que se refiere a la propia empresa, Reed Hastings, y Patty Macore, directora de recursos humanos en los inicios, creían en una cultura empresarial que obtuviese lo mejor de las personas, en la que todo el mundo podía divertirse. Fue siempre una cultura muy competitiva para sacar lo mejor de cada uno, que compensaba mucho a la gente y era muy divertida. Me fui hace tiempo pero, a día de hoy sé que esa cultura es responsable de gran parte del éxito de Netflix durante tantos años

P. ¿Cree que Netflix es un competidor para los cines?

R. Diría que los cines creen eso. Yo creo que todas las formas de entretenimiento ayudan a que el entretenimiento sea mejor y más disfrutable. Y creo que apoya la comunidad audiovisual, artistas, creadores, guionistas, directores, cámaras… Si podemos ver películas en más lugares tendremos la oportunidad de que más cineastas independientes tengan éxito. Yo no tengo miedo de esa competencia, pero sí hay cines que luchan por las diferentes horas limitadas que la gente tiene para ver películas.

P. En lo que se refiere a los festivales, o a galardones como los Óscar, ¿las películas de Netflix deberían tener las mismas oportunidades que el cine tradicional?

R. Sí, lo creo. A mi me encantaría ver productos de la televisión en una gran pantalla como ‘Juego de Tronos’ o ‘Downton Abbey’. Sería fantástico verlo en los cines, creo que no debería haber una segregación. Si una empresa on-line hace algo no tiene por qué no ser bueno como para no llevarlo al cine. Creo que eso es algo anticuado y que es una forma vieja de hacer las cosas. La gente quiere ser protectora y está más preocupada de su dinero, hablo de las empresas, que de aquello que quieren los clientes.

P. Son muchas las empresas que se preocupan más por ellas mismas que por sus clientes…

R. Por supuesto, por eso las start-ups pueden tener éxito. Porque las grandes empresas no escuchan a sus clientes, escuchan a sus accionistas, y se preocupan más de proteger su negocio que de ser innovadores y escuchar lo que quieren los clientes. Netflix nunca habría tenido éxito si “Blockbuster” hubiese escuchado a sus clientes, Moviepass nunca no tendría éxito si las grandes cadenas de cines se preocupasen por crear diferentes opciones para que sus clientes puedan ir al cine. En todos estos escenarios, las grandes empresas fracasan a la hora de acercarse a los clientes.

P. ¿Por qué Netflix cree que sabe lo que a mí me gusta ver?

R. En los comienzos de la empresa se contrataban a cientos de personas para que viesen películas todo el día. Y entendieron que lo que te gusta es más complicado, va más allá de unos personajes, o el género. Se trata del conjunto de temas de una película, su trama, su ubicación, dispuestas en formularios. Y ellos tenían a cientos de personas que marcaban las casillas en cuestionarios con un montón de categorías y temas. Con las respuestas obtenían los gustos de un gran número de consumidores, y las utilizaban para crear recomendaciones a partir de las puntuaciones obtenidas.

Hoy en día es una ciencia más avanzada, hay software computerizado que digitaliza todas las pantallas y compara películas. Una vez que saben cuan cercanas son las películas entre sí pueden identificar a qué consumidores les gusta y a cuales no, y eso les permite saber como promover las películas entre los usuarios. Sin embargo, a la gente no le gusta sentir que los ordenadores puedan hacer eso y la mejor forma de encontrar contenidos son, a menudo, los amigos o alguien en quien confías que te dice “tienes que ver esto”.

Lowe, en las instalaciones de EAE Business School.
Lowe, en las instalaciones de EAE Business School.

P. ¿Cree que es posible que los cines, los creadores, los estudios y los espectadores se pongan de acuerdo y el cine recupere las expectativas que generaba antes?

R. Eso es lo que estamos intentando hacer con Movie Pass. Especialmente con la gente joven, que no van al cine como lo hacían antes. Los mayores siguen yendo mucho, los millenials cada vez van menos porque hoy en día tienen muchas más opciones de ocio. También es caro ir al cine. Y eso es lo que hace Movie Pass. El 75% de nuestros suscriptores tiene menos de 34 años y a ellos les encanta la idea de arriesgarse, ver una película, sin tener que gastarse el dinero en el modelo tradicional. Los cines han hecho un gran trabajo para que la experiencia y el entorno mejoren. Imagen, sonido, asientos, quizá comida un poco mejor, pero el modelo de negocio es el mismo desde hace 60 años y eso es lo que no le gusta a la gente. A la gente no le gusta pagar una entrada cada vez que va al cine y les estresa tener que tomar la decisión de escoger una película por la que hacerlo. Sin embargo, con una suscripción, la gente va más al cine y experimenta con películas que nunca habría visto de otra forma.

P. ¿Se han planteado internacionalizar el 'movie-pass'?

R. Absolutamente. Todo el mundo adora las películas, pero los jóvenes están cansados de la forma tradicional de comprar una entrada. Ellos quieren un paquete, porque les estresa decidir si una película vale la pena verla de cine. Si me remonto a la época de los videoclubs, en los que tenías que devolver la película en un periodo determinado de tiempo, o pagabas una penalización. Esa ansiedad hacía que la gente que pudiese ver las películas tuviese que pensar en la agenda familiar para planificar cuando la veía. Y no consumían. Cuando Netflix se lanzó cambiamos el modelo. Por una cuota mensual podía ver tantas películas como quisiese. Y eso hizo que la gente consumiese más, y disfrutase más y viese cosas que de lo contrario nunca vería. Y eso es lo que intentamos hacer. Hoy en día creemos que ver las películas debería ser algo divertido, que se disfrute, no algo estresante. Las suscripciones, como Movie Pass, son como un seguro para películas.

P. ¿Cómo valoraría los cambios que la tecnología ha introducido en el mundo del ocio?

R. Lo ha cambiado dramáticamente, hoy en día estamos constantemente conectados y creo que eso ha creado periodos de atención más cortos en los que solo consumimos pequeñas porciones de información. Hoy en día es más difícil que alguien se siente a ver una película de dos horas. Es más fácil ver seis episodios de treinta minutos porque uno sabe que tiene el control y seguro que tú también lo haces, ¿verdad? Yo también. Pero tú tienes el control en una película, si paras es difícil de volver a comenzar. Con una serie hay un parón y un reinicio natural, con lo cual hay una mayor libertad y un mayor control por parte del espectador. Yo puedo ver un episodio, o seis, y ya que no podemos concentrarnos en algo durante tanto tiempo, creo que es mejor para nosotros. El otro gran cambio tecnológico es que hoy en día hay contenido en todos los lugares, diferentes tipos de pantallas, ordenadores...

P. En sus inicios, allá por los noventa, ¿llegó a pensar en algún momento que el entretenimiento sería como es?

R. No, la verdad es que no. En el 98 llamamos a la empresa Netflix, y Amazon sólo tenía cuatro años, su publicidad solo se emitía en la radio. Nadie sabía si podríamos reproducir películas en streaming o descargarlas, ni existía el ancho de banda para hacerlo. Con lo cual, en el caso de Netflix, fuimos bastante adelantados, pero en aquel momento nadie sabía que ocurriría. De hecho, teníamos apuestas sobre el tamaño que alcanzaría la empresa, sus suscriptores. Yo dije que llegaríamos a tener un millón setecientos mil abonados, cómo máximo y creo que el último informe es que son 103 o 104 millones de suscriptores. Nadie sabía que iba a ocurrir.

P. ¿Qué opina de que Nielsen mida por fin las audiencias de las producciones propias de Netflix?

R. No es imposible calcularlo, y Nielsen y otras empresas pueden trazarlo. La comunidad de la inversión hace sus propias estadísticas privadas para entenderlo. Pero más interesante que las audiencias de Netflix es que muchas empresas del mundo del cine planifican sus lanzamientos teniendo en cuenta los estrenos de Netflix. Hay un ejemplo perfecto la semana pasada, cuando Lionsgate sacó Saw VIII y al mismo tiempo la compañía de streaming estrenaba la segunda temporada de ‘Stranger Things’. Y era el mismo público. Los estudios y Netflix compiten por el mismo cliente, y hoy en día es un desafío para ambas partes.

P. Ese desafío ¿es más difícil para los estudios de cine que para Netflix?

R. Sí, por supuesto, mucho más para ellos, Netflix tiene una ventaja enorme que es que puede conectar con sus clientes en cualquier momento de una forma eficiente y económica. Warner Bros, por ejemplo no tiene ni idea de quién ha visto las películas de Batman, y Sony no sabe quien ha visto todas las películas de Spiderman. Pero Netflix sabe quien ha visto ‘Stranger Things’ y quien ha visto todas las películas de Saw, con lo cual puede hacer campañas específicas para los usuarios, mientras que los estudios tienen que gastarse mucho dinero, que no tienen, para averiguar esas cosas y encontrar esa gente, por lo que lo tiene mucho más difícil.

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