Netflix y el cine: de David a Goliat

Su modelo de negocio ha despertado a las majors, que utilizarán todo su potencial para plantar cara, pero se encuentra en una posición como para defenderse también mejor que nunca

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Un visionario Reed Hastings, defraudado por el mal funcionamiento de los videoclubs en Estados Unidos y enfadado por la multa al retrasarse en la devolución de una película alquilada, crea Netflix en 1997 ofreciendo como servicio entregar los DVD a domicilio. En 1999 pone en marcha algo novedoso, y al final una de las claves de su éxito: la "tarifa plana" por suscripción. Su salto diferenciador llega en 2007, ofreciendo las películas en streeming. El vídeo club se hace virtual, y desde 2016 cuelga todo su producto en la nube. Lo que nace local salta fronteras en 2010, instalándose en Canadá, y a partir de 2012 inicia su expansión en Europa.

Netflix llegó el primero y su expansión hasta la fecha ha sido extraordinaria. Las majors (Fox, Sony, Universal, Paramount, Warner y Disney) le suministraban su abundante catálogo pero no temían a su aliado, pues conseguían ingresos marginales por la explotación de sus películas con una cierta antigüedad y pensaban que su modelo de negocio sería insostenible. Sin embargo, la realidad es que la empresa americana, con la fe ciega de Wall Street, consiguió convertirse en el rey del streaming. Netflix capitaliza hoy más del doble de Time Warner y le pisa los talones al imperio Disney, a quien ya ha sobrepasado en algún momento. Su crecimiento exponencial le ha permitido expandirse, crear contenido y subir los precios de las suscripciones posicionándose así como el número uno. A final del último semestre Netflix ha declarado 130,1 millones de suscriptores, de los que casi el 60 por ciento son de fuera de Estados Unidos. Consumen al mes 1.200 millones de horas en películas, series y documentales.

En 2011 producen su primera serie original: 'House Of Cards'. Desde entonces, el mejor aliado de las Majors se convierte en su principal competidor, ya que pasa de utilizar su producto a crear el propio.

Ahora los gigantes de la producción quieren el divorcio de la compañía para sumarse a la competición.

El VOD de Disney

Disney estrenará próximamente su nuevo servicio de VOD (Video On Demand), lo cual ha reabierto una vez más el debate sobre el futuro. Es cierto que ya lo hicieron HBO o Hulu de la mano de Fox y Time Warner, como también apareció Amazon Prime, pero la suma de más “Netflix killers” abre incógnitas muy interesantes sobre el futuro de la industria y abre oportunidades y amenazas.

Disney supone un desafío mayor y distinto pues es un estudio -que va sumando otros estudios- con un sinfín de producciones en su recámara. La buena noticia para Netflix es que por el momento sólo se materializará la retirada de contenido de Disney en el mercado americano. Ahora bien, ¿dónde se situarán el resto de los estudios? Si los grandes empiezan a crear cada uno su servicio y a retirar contenido de la plataforma, ¿podrá abastecer esta su catálogo con contenido propio? El consumidor quiere simplificación, y no le gusta tener que hacer múltiples suscripciones para acceder a todo lo disponible.

La pionera del streaming tiene planes ambiciosos para combatir a las majors: estrenará 86 películas en 2018 y 50 series internacionales originales

La pionera del streaming tiene planes ambiciosos para combatir los de las majors: estrenará 86 películas en 2018, 50 series internacionales originales -más del doble que cualquiera de sus competidores- e invertirá 8.000 millones de dólares -1.000 de ellos en Europa- en 700 productos televisivos. Previendo que este escenario sucedería, Netflix se ha adelantado centrándose en la elaboración de contenido propio. No sólo quiere ser insuperable en cuanto a volumen sino también buscar la distinción y la calidad para que sus productos sigan siendo aclamados por la crítica y por los festivales más reconocidos. Recordemos que Netflix triunfó este año en los Emmy con 112 nominaciones, batiendo incluso a HBO. Además de ofrecer contenido universal, Netflix quiere ser una compañía local en cada territorio, basando su crecimiento de abonados en la parti- cularización de su oferta.

España es quizás el mejor ejemplo. Siendo uno de los últimos países europeos en incorporar el servicio de Netflix, se ha convertido en el país elegido para instalar su primer HUB de producción en Europa. Netflix, tras su acuerdo con Secuoya, producirá sus propias series españolas y europeas en un complejo recién construido con cinco grandes platós y 25.000 metros cuadrados.

Uno de los productores con mayor experiencia y conocimiento del mercado español y latinoamericano, el mejicano/español Francisco Ramos, ha sido contratado para liderar desde Los Ángeles la producción original de series en español, con un objetivo inmediato de poner en producción 25 series, de las que un buen número tendrán bandera española.

La opción favorita de muchas productoras independientes sigue siendo Netflix, a la cual nutren con largometrajes, series y documentales constantemente. Sí es cierto que el contenido cinematográfico clásico que tienen las Majors aporta valor, pero lo que realmente contribuye a una mayor captación de usuarios son las series de moda. En definitiva, la tendencia será que empiecen a retirar contenido de la empresa y a romper licencias, pero es posible que para entonces esta tenga una gran oferta propia, variopinta y de calidad.

Las grandes productoras han alimentado a su hoy propio enemigo hasta el punto de convertirlo en un auténtico monstruo de la producción. Hace unos años esta amenaza podría haber matado a la bestia, pero quizá las majors lleguen tarde a la fiesta. Aunque ya no quieran a “su hermano pequeño” como aliado, quizá ya haya engordado demasiado como para competir de tú a tú. ¿Es posible que los “Netflix Killers” creen una política de alianzas para darle la estocada a Netflix? Sí. Pero Netflix siempre podría hacer lo mismo y buscar acuerdos con Facebook o Apple, tal como ha hecho en España con Movistar Plus.

En resumen, el modelo de negocio de Netflix ha despertado a las adormecidas majors, que utilizarán todo su potencial para plantar cara, pero por otro lado se encuentra en una posición como para poder defenderse también mejor que nunca. La compañía se caracteriza por saber reinventarse y ajustarse a las necesidades del mercado, y precisamente por ello ha sido capaz de penetrar a nivel global. Aunque empezó sirviendo al mercado anglosajón hoy en día ofrece servicio a más de 190 países y tiene más suscriptores internacionales que de EEUU. En definitiva, tiene un gran potencial para seguir conquistando el mundo. Lo cual no significa que no haya cabida para que se sumen más competidores. El streaming es el presente y el futuro y la competencia es sana: fomenta la calidad y la exigencia de los contenidos.

Continuará...

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