Los trucos de Google para fichar los mayores talentos del mundo

¿Cuántas pelotas de golf caben en un 747? ¿Cuántas gasolinerashay en España? ¿Qué canción usarías para describir tu ética laboral? Estas preguntas y otras más extrañas se habrá encontrado más de un candidato a una oferta de trabajo. Algunos procesos de selección terminan siendo tan estrambóticos que uno no puede evitar preguntarse si realmente sirven de algo, por no hablar de la sensación de tomadura de pelo que el entrevistado experimenta al salir por la puerta.

No es, sin embargo, el caso de Google. La tecnológica, que recibe unos 3 millones de solicitudes al año de las cuales contrata a unas 7.000,cuenta con una política de selección de personal que Laszlo Bock, vicepresidente de Operaciones de Personal de la compañía, analiza en el libro Work Rules! (y que resume en Wired). En ella quedan de lado las entrevistas basadas en el instinto y la opinión subjetiva del entrevistador para dar paso a un proceso estructurado, riguroso y continuamente analizado para elegir a los mejores candidatos para cada puesto.

“El desempeño en este tipo de preguntas [la del 747 o la de las gasolineras] resulta en el mejor de los casos una habilidad que podría ser mejorada con la práctica, de forma que no es útil para evaluar a un candidato. En el peor, está basada en una información trivial que el candidato conoce y por tanto solo sirve para que el entrevistador se sienta inteligente y satisfecho consigo mismo”, asegura Bock.

Después de reconocer que este estilo aún se utiliza en ocasiones en Google (y de pedir disculpas por ello), el directivo explica cuál es, según la compañía, el método ideal para reconocer y captar el talento de un potencial trabajador.

Inteligencia y capacidad de aprendizaje

“La mejor forma de predecir qué tal lo hará un candidato en un puesto de trabajo es hacerle una simple prueba”, es decir, proponerle una tarea como las que tendría que realizar y evaluar su trabajo. “No es un método perfecto, ya que en el desempeño real del trabajo entrarán otros factores, como la capacidad de colaborar, la de adaptarse a la incertidumbre y la de aprender”, reconoce, pero es un sitio desde el que empezar.

Sin embargo, no en todos los empleos es fácil o posible hacer una prueba. En paralelo se encuentran las pruebas de habilidades cognitivas generales, en las que se evalúa tanto la inteligencia como la habilidad de aprender, y las entrevistas estructuradas, en las que se realizan una serie de preguntas predeterminadas y se evalúa de forma consistente las respuestas. Las cuestiones pueden referirse tanto a situaciones pasadas en las que el candidato alcanzó metas deseables para el nuevo empleo como a situaciones hipotéticas que planteen dilemas a resolver.

Google apuesta por una combinación de estas dos como el método más efectivo y justo de evaluar a un candidato. “Combinando entrevistas estructuradas sobre situaciones pasadas e hipotéticas con evaluaciones sobre habilidades cognitivas, liderazgo y determinación hemos conseguido predecir con éxito qué tal lo hará un entrevistado una vez que se incorpore a la empresa”, asegura el directivo.

¿Acertamos con nuestra evaluación?

Pero además, la tecnológica ha introducido algunos mecanismos para evaluar y asegurar la eficacia de este sistema.

Por un lado, ha creado una herramienta interna, llamada qDroid, con la que cualquier miembro de recursos humanos o jefe de departamento que vaya a realizar una entrevista puede solicitar un guion para la misma, de forma que le sea más sencillo aplicar estas técnicas con éxito. “Claro que pueden hacer sus propias preguntas si lo prefieren, pero así conseguimos avanzar hacia una fórmula mejor y con resultados más fiables”.

Además, al terminar la entrevista, es obligatorio un informe detallado de las respuestas, de forma que en revisiones posteriores incluso el que no estuvo allí pueda hacerse una idea de las habilidades y el potencial del entrevistado. En caso de ser finalmente contratado, el informe es revisado pocos meses después para evaluar si el análisis que se le hizo fue correcto o el proceso debe ser mejorado de algún modo.

Entrevistan los subordinados

Por otra parte, Google tiene en cuenta quién debe realizar las entrevistas para cada puesto, y opta por introducir dos elementos sorprendentes: alguno de los que será subordinado del candidato, y algún trabajador de un área que no vaya a estar relacionada con él.

En cuanto al primero, “su juicio es más importante que el de nadie, después de todo, son los que tendrán que convivir contigo”, dice Bock. En cuanto al segundo, la razón también parece lógica: “un trabajador con otra función es poco probable que tenga intereses en quién ocupa un puesto, pero sí querrá mantener altos los estándares de contratación”.

Bock defiende esta estrategia como la forma más eficaz de subir el listón de sus trabajadores, detectando y contratando talento e incluyéndolo en sus filas, ya sea en el equipo técnico, legal, comercial o de producto. Pero además, según su experiencia es también el modo más justo de tratar a los entrevistados, que lo aprecian incluso cuando no son finalmente elegidos para el puesto.

“Recuerda que no quieres solo evaluar al candidato, quieres que se enamore de ti. Las entrevistas pueden ser incómodas porque estás manteniendo una conversación íntima con alguien a quien acabas de conocer, y el entrevistado está en una posición muy vulnerable. Merece la pena invertir tiempo en que se sientan bien al final porque se lo contarán a otras personas, pero también porque así es como se debe tratar a la gente”.