NUEVAS FORMAS DE ESCLEROSIS ORGANIZATIVA

La razón del hundimiento de Nokia. Y es algo que pasa todos los días en tu empresa

La empresa nórdica era la compañía de teléfonos más exitosa del mundo, pero una cultura perniciosa acabó con ella. Su fracaso debe ser un poderoso aviso para los directivos de las grandes firmas

Foto: Todos en Nokia fingían que la cosa iba bien, pero iba de pena. (iStock)
Todos en Nokia fingían que la cosa iba bien, pero iba de pena. (iStock)

Nokia fue líder mundial en la fabricación de teléfonos móviles a principios del siglo XXI. Ostentaba una posición de privilegio en un sector nuevo, que se preveía de gran crecimiento y que auguraba beneficios jugosos durante muchos años. Una década después tuvo que realizar una alianza estratégica con Microsoft para sobrevivir y, finalmente, acabó absorbida por la empresa que fundó Bill Gates.

Las explicaciones que se han ofrecido sobre el declive de Nokia suelen consistir en lugares comunes: se confiaron, no supieron seguir innovando, perdieron talento, se hicieron demasiado grandes y se anquilosaron, etc. Pero los procesos de deterioro de las grandes firmas a veces son mucho más sencillos de lo que parece, y consisten en llevar un poco más allá dinámicas perniciosas instaladas en la gran mayoría de firmas de dimensiones globales. Existen nuevas formas de esclerosis organizativa, tan dañinas como la vieja burocracia, pero que apenas suelen tenerse en cuenta en los análisis de los expertos. y el caso Nokia es un buen ejemplo.

Cada departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño emperador

Olli-Pekka Kallasvuo, ex director general de la empresa, explicó en una reciente conferencia en el INSEAD por qué habían perdido la batalla del 'smartphone'. Había un telón de fondo claramente complicado, con un entorno cambiante en el que las industrias del móvil, las de internet, las de los medios de comunicación y las de las aplicaciones estaban disputándose el campo de juego, porque estaba claro que todas ellas iban a converger. Nokia tenía una baza clara, porque sus directivos sabían trazar una buena estrategia y llevarla a la práctica (en eso habían basado su éxito), que terminaron desaprovechando porque, afirma Kallasvuo, ignoraron el clima emocional que reinaba en la firma.

Nokia hizo gala de un sólido espíritu emprendedor que fomentaba dentro de su organización: había nuevos modelos de teléfono proyectados, muchos segmentos del mercado en los que querían entrar, y muchas nuevas iniciativas, lo que suponía un terreno abonado para que sus empleados lucieran esa iniciativa emprendedora. El problema es que la tomaron muy en serio, tanto que acabó convirtiéndose en competencia interna pura y dura. Cada área buscaba más recursos, más visibilidad y mayor proyección de quienes las dirigían, hasta el punto de que, como asegura Quy Huy, profesor asociado de Estrategia en INSEAD, “cada departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño emperador”. Todos estaban más preocupados por promocionarse que por el producto en el que estaban trabajando, una actitud que “se extendió como las malas hierbas en el jardín”.

Huy ha realizado, junto con el profesor de la universidad de Aalto, Timo O. Vuory, el estudio 'Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process. How Nokia Lost the Smartphone Battle', en el que analiza el periodo 2005-2010 de la firma nórdica, cuando la puesta en marcha de procesos de innovación provocó una serie de cambios en las relaciones entre trabajadores y departamentos que acabaron por convertirse en puro y simple miedo, pero no a los competidores o a salir del mercado, sino a perder estatus dentro de la compañía.

Entrada a las oficinas centrales de Nokia, en Espoo, Finlandia. (Reuters)
Entrada a las oficinas centrales de Nokia, en Espoo, Finlandia. (Reuters)

El reino del terror

En la investigación de Huy y Vuory, para la que entrevistaron a más de 50 exdirectivos de la firma, aparecen una serie de elementos comunes en las dinámicas de las grandes empresas, respecto del nivel de comunicación, la interrelación entre los distintos estratos de la organización y las informaciones que se destacan o se ocultan.

En un contexto de creciente competencia y cuando actores poderosos en el mercado prometían llevar a cabo avances disruptivos, el temor de la alta dirección de Nokia comenzó a dispararse. Pero, por otra parte, debían lidiar con las presiones de los accionistas para incrementar los beneficios y con las del mercado para aumentar las ventas a corto plazo. Eso les llevó a poner el énfasis en lo buenos que eran los productos Nokia y a elevar las expectativas sobre lo que sus propios desarrollos podrían llegar a realizar. Su firma contaba con una marca valiosa, y en ese valor simbólico se apoyaron para transmitir confianza a accionistas y clientes: eran Nokia y seguirían haciendo cosas grandes.

A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían escuchar, de modo que es lo que obtenían

Dado que los directivos rebajaron a propósito el grado de presión a que les sometían los competidores, los estratos intermedios de la organización tomaron mucho más en cuenta las exigencias de la dirección que las amenazas del mercado, y se centraron en cumplir las metas a corto plazo que les eran impuestas. Esto no significaba menos estrés: había que vender, había que seguir creciendo y había que presentar buenas cifras mes tras mes, por lo que se centraron en cumplir esos objetivos y relegaron las acciones a medio plazo que el sentido común señalaba como necesarias para la supervivencia de la compañía.

En ese entorno en el que todos querían sobresalir y nadie quería ser visto como débil o inadecuado, se produjo una dinámica peculiar que se retroalimentaba. La dirección no quería escuchar más que buenas noticias (nada de problemas, dilaciones o interferencias) de modo que los estratos intermedios se esforzaron en dárselas. A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían escuchar, de modo que es lo que obtenían.

Esa actitud, además, se multiplicaba como efecto de la competencia interna. En tanto los departamentos se esforzaban por aparecer como los más brillantes y más eficaces, porque eso les permitía obtener más recursos, más visibilidad y mayor posibilidad de promocionar, nadie quería ejercer como mensajero de las malas noticias.

Si se construye una organización en la que se premia el saber venderse y donde nadie quiere oír objeciones, no hay otro futuro que la decadencia

Así estaban las cosas cuando la empresa fue consciente de lo que Google estaba haciendo con Android.Su CEO supo que estaba en un instante crucial y que debía tomar acciones urgentes y rápidas para desarrollar su plataforma Symbian y poder plantarles cara. Aumentó la presión sobre sus empleados para que trabajasen más tiempo y más duro, pero lo que consiguió es que, en ese entorno, el miedo aumentase, por lo que directores de los departamentos seguían enviando informes muy positivos sobre sus acciones y sobre el estado de la plataforma. Eso terminó matando a Nokia, que fue vendida a Microsoft el pasado año.

Según Huy, debemos sacar una enseñanza clara de la experiencia de Nokia, la constatación de la importancia de las emociones colectivas y la importancia de gestionarlas adecuadamente: “Para evitar que las cosas se deterioren es necesario mantener una cultura de la honestidad, la humildad y la cooperación dentro de la organización”. La ejecución de la estrategia, según el profesor del INSEAD, tiene un 5% de técnica y un 95% de gestión de las personas y es a este aspecto al que debemos dar prioridad. Sin duda, se trata de una apreciación muy pertinente, pero que quizá olvide el punto central, porque las emociones son la derivada: si se construye una organización en la que se premia el saber venderse, donde nadie quiere oír objeciones, donde se penaliza el sentido común, donde todo el mundo persigue su propio interés y donde no impera más que el corto plazo, no hay otro futuro que la decadencia.

Alma, Corazón, Vida

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