FREDMUND MALIK Y EL FUTURO DEL ‘MANAGEMENT’

“El gran error de las empresas es pensar que deben crear valor para el accionista”

El viejo management propugnado por el mundo anglosajón no funciona. Esta es la tesis que el profesor Fredmund Malik mantiene en sus libros

Foto: Fredmund Malik, profesor en la Universidad suiza de Saint Gallen.
Fredmund Malik, profesor en la Universidad suiza de Saint Gallen.

El viejo management propugnado por el mundo anglosajón no funciona, y hay que buscar nuevas soluciones si no queremos vernos abocados al fracaso. Este es el punto de partida de las investigaciones del austriaco Fredmund Malik, profesor de la Universidad de St. Gallen en Suiza, presidente de Malik Management y autor de una gran cantidad de libros entre los que se encuentra Dirigir, rendir vivir. Management eficaz para una nueva era (Deusto), nº1 del ranking alemán del Financial Times, que lo ha convertido en uno de las grandes de la gestión europea gracias a la aplicación de la cibernética organizacional a sus programas.

Como recuerda el profesor, heredero del padre del management Peter Drucker, a El Confidencial, los retos a los que han de enfrentarse las organizaciones (ya sean públicas o privadas) en el siglo XXI son muy diferentes de los que surgían hace décadas, pero aun así, la universidad y las Escuelas de Negocio no han sido capaces de responder a la alta complejidad y elevada velocidad con la que se desarrollan los cambios en ese nuevo mundo al que, como nos recuerda el profesor, no estamos más que asomándonos.

PREGUNTA. Usted tiene una experiencia de 40 años en el mundo del management. ¿Cuáles son los cambios más importantes que se han producido en todo ese tiempo?

RESPUESTA. Uno de los retos más importantes a los que hay que enfrentarse hoy es la complejidad, una realidad en todo el mundo que, debido a la conectividad global, se ha convertido en un único gran sistema con multitud de subsistemas. La situación económica que atravesamos explica la debilidad del enfoque anglosajón del management, que no presta suficiente atención a la complejidad de los sistemas actuales.

La crisis demostró que la mayor parte de organizaciones no pueden enfrentarse a nuevos retosMe di cuenta pronto, a mediados de los noventa, que si nada cambiaba, lo íbamos a pasar mal económicamente, como ha sucedido. Hoy en día hay mucho optimismo, ya veremos si justificado o no, pero deberíamos estar preparados. La gestión convencional, en términos exclusivamente financieros, no es suficiente.

Hay que ir más allá de la administración económica de los negocios, que tiene su importancia, y recurrir a las ciencias de la complejidad, que son tres: la teoría de sistemas, la cibernética y la biónica, una combinación de la biología y la técnica, ya que si entiendes el funcionamiento de la naturaleza, puedes transformar los sistemas humanos.

P. ¿Qué lecciones podemos obtener de ello?

R. Sabemos cómo se desarrollan los ecosistemas, pero también los riesgos que hay de derrumbamiento. Un ecosistema puede venirse abajo en una noche. Si pones mucho énfasis en el crecimiento, es probable que se derrumbe. La crisis se origina por esta razón, el crecimiento no puede prolongarse continuamente si no hay cambio de dirección, y eso es importante tanto para los países como para las organizaciones individuales. Hoy se habla mucho de la sostenibilidad del sistema, la agilidad de la organización para adaptarse. La crisis demostró que la mayor parte de organizaciones no pueden enfrentarse a nuevos retos, pero hoy el mundo está inmerso en una gran transformación secular.

Las modas en 'management' son peligrosas, generan fascinación y todo el mundo se sube al carroSi nos fijamos en las organizaciones, obtener beneficios no es suficiente. Tienen que funcionar en todas las condiciones posibles, cuando crecen, cuando hay crisis, si hay problemas, cuando hay oportunidades de negocio… He pasado mucho tiempo en este negocio y he presenciado muchos procesos de sustitución, por ejemplo de la máquina de escribir al ordenador o de la fotografía analógica a la digital. Muchos de estos, como ocurrió con una empresa de fotografía con la que trabajé a comienzos de los noventa, no son capaces de anticipar los problemas.

P. El management, no obstante, se mueve por modas. ¿Cuáles son las más dañinas?

R. Las modas en sí mismas son peligrosas, porque vienen y van, generan fascinación y aunque tengan razón en parte, de repente atraen todo el pensamiento y el dinero, y las Escuelas de Negocios se suben a ese vagón. En física o electrónica, etc., no hay modas, hay progreso. Un paso sucede a otro. En management se va hacia adelante y hacia atrás, hay mucho de lo que yo llamo “contaminación de la mente”.

El único beneficio real viene de los clientes, que son los que en última instancia pagan las facturas y repitenEn mi opinión, lo más peligroso es el enfoque del valor para el accionista, propio del pensamiento anglosajón, una de las causas de la crisis de deuda que vivimos. Estaba claro desde hacía tiempo que existía una separación entre la economía real que produce bienes y servicios y la economía financiera. Los mercados tienen su propósito, pero repetidamente a lo largo del tiempo se han extraviado persiguiendo espejismos financiados con deuda. Lo que ha sido ignorado por este enfoque es el largo plazo.

P. Probablemente, muchos directivos argumentarán que si el fin de una empresa no son los beneficios, ¿cuáles son?

R. Por supuesto, juegan un papel importante, pero hay dos clases de beneficio. Por una parte está el más arriesgado y peligroso, y por el otro, el saludable y sano. El único beneficio real viene de los clientes, que son los que en última instancia pagan las facturas y repiten una y otra vez. Las organizaciones realmente exitosas buscan los beneficios del cliente satisfecho, una idea nada nueva, pero que ha sido olvidada a favor del mercado. Cuantos mejores somos en eso, más podremos pagar a los accionistas sin tener que recurrir a la ingeniería financiera.

Hay que reeducar a los ejecutivos, sobre todo a los más jóvenes, para que aprendan a enfrentarse a la complejidadSi miras las compañías suizas o alemanas de coches, como Volkswagen o BMW, se centran en hacer los mejores coches, y como resultado, tienen muy buenos resultados. Así, el accionista está muy satisfecho. Hay una particularidad en esas empresas. Están influidas por las familias propietarias, muy familiarizadas con la industria del automóvil. Hay una segunda parte: hay que ser competitivos, hay que proporcionar valor al cliente. La lógica es completamente diferente.

 

P. ¿Cuáles son los principales retos a los que se tendrán que enfrentar las empresas?

R. La mayor parte de organizaciones van a necesitar nuevas estructuras. Es como evolucionar de un insecto a un mamífero. El tamaño de la empresa ya no es un problema, ya existen las herramientas para convertir el crecimiento en una ventaja. Por ejemplo, a partir de nuevos métodos de participación de expertos en diferentes ámbitos de negocios.

La velocidad es otro gran reto. También hay que reeducar a los ejecutivos, sobre todo a los más jóvenes, para que se adapten a estos retos. No hay casi ningún curso en cibernética avanzada en la universidad. Hay que mejorar la eficiencia de los recursos humanos, algo que afecte a toda la jerarquía.

Los Bancos Centrales intentan influir en la economía con medidas macroeconómicas, pero otras organizaciones más pequeñas tienen que llevar a cabo los cambiosDesafortunadamente, los jóvenes no aprenden a ser eficientes. Llegan a las organizaciones sin estar preparados para tratar con lo complejo, que es lo que define este nuevo cambio. Hay que tener una visión holística de los sistemas para cambiarlos. Es lo que ocurre con la medicina, hay que ir cuidadosamente porque puede haber consecuencias no esperadas y desagradables.

Hay que centrarse más en las organizaciones intrasociales. La crisis se ha intentado solucionar a través de medidas macroeconómicas: inyección de dinero en el sistema, reforma laboral… todo está bien, pero por ahora, ha rentado muy poco. Hay que prestar atención a los sistemas complejos de organización de las sociedades modernas.

Hace un siglo no había más organizaciones que el Gobierno, la Iglesia y el Ejército. Pero ahora un país como España tiene dos millones de organizaciones. Los Bancos Centrales intentan influir en la economía con medidas macroeconómicas, pero todavía tiene que haber organizaciones que realicen cambios efectivos, como mejores escuelas o sistemas de salud. Las grandes cantidades de dinero que han sido inoculadas al sistema no han entrado a la economía real. El 90% de ese dinero ha vuelto a los mercados financieros, de forma muy poco productiva.

P. ¿Qué deben dejar de aprender los estudiantes de las universidades y Escuelas de Negocio?

R. Como he dicho antes, que el único objetivo de una empresa es conseguir beneficios para los accionistas. Es difícil olvidar esa vieja causalidad. En China predomina el enfoque anglosajón, que no es la mejor manera de administrar un negocio. Cuando pregunto a los estudiantes “¿cuál es el objetivo de una empresa?”, me miran, se ríen, y dicen “es fácil, hacer dinero”. Entonces digo, “¿de verdad lo piensan? Llevo cuarenta años en esto, he conocido miles de ejecutivos y no he visto ninguna compañía que haga dinero”. ¿Cómo que no? No, hacen automóviles, hacen jamones de pata negra, etc. Me miran y ven un mundo totalmente nuevo.

Creo que las universidades cambiarán, y pronto estarán en la posición de diferenciar entre el buen management y el management correcto. No sólo llevar una organización, sino comprender la eficiencia. Hace 2000 años, la educación general enseñaba lectura y cálculo elemental; hoy en día, es self-management, convertirse en una persona eficaz. Está bien tener talento, pero la pregunta es: ¿cómo vives de ello?

Hay que transfomar los datos en información, la información en conocimiento y el conocimiento en acciónP. Una de las modas de los últimos tiempos ha sido el big data, que tiene algo de milagroso, pero también de cautivador. ¿No es otro mito del mundo moderno?

R. Ya se pensó en ello en los años 50, también de los problemas que podría causar, como en 1984 de George Orwell, sólo que ahora disponemos de la tecnología para llevarlo a cabo. Pero sólo tenemos datos. ¿Cómo transformamos los datos en información? ¿Cómo transformamos la información en conocimiento y, luego, en acciones concretas? Aún faltan muchos pasos por dar, y aún está por ver cómo las organizaciones se protegerán de los problemas que van asociados. Se corre el riesgo de radicalizarse, que es algo que ha ocurrido a menudo a lo largo de la historia.

P. Syntegration es el nombre de su programa de gestión. ¿Cómo implementaría el sistema, por ejemplo, en un periódico como este?

R. Imagino que necesitarán mucha gente inteligente, bien formada, talentosa y muy motivada, que tenga sus propias ideas y puntos de vista muy diferentes. Necesitaríamos juntar a toda la gente en un lugar y pensar desde cero cuál es nuestra visión a medio y largo plazo. Recogeríamos las opiniones y permitiríamos colaborar a todas esas personas juntas, en grupos si es necesario, para que a un mismo nivel no jerárquico fuesen decididas las medidas de organización. Después de eso nos preguntaríamos qué gente se necesita para responder a estas preguntas utilizando su entusiasmo, creatividad, etc., y entonces se genera una agenda de autodesarrollo.

Hay 12 dimensiones diferentes, un número muy grande de cuestiones. Cada cual se pregunta dónde puede contribuir mejor a su empresa, y acuden a un grupo u otro. Es como una sinfonía, no puedes tocar una sinfonía completa tocando cada parte por un lado. Duraría mucho y no sería una sinfonía. Sólo si tocas todas las partes a la vez es una sinfonía. Hay que conectar las cosas que están separadas, como en la química, que consigue algo totalmente nuevo a partir de cada uno de los elementos, y de manera sincrónica. Este proceso ocurre tres veces, y al final tienes un conjunto consensuado de soluciones, las mejores que se pueden extraer de dicho grupo, algo que lo motiva, libera el cambio creativo y mejora su ánimo.

Alma, Corazón, Vida
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