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"LA GENTE SABOTEABA A SUS COMPAÑEROS"

'La curva de la vitalidad', el método de gestión que llevó a Microsoft al fracaso

El 21 de abril de 2011 el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, mandó un comunicado a todos los empleados de la compañía anunciando un nuevo sistema
Foto: Steve Ballmer en la feria Consumers Electronic Show en Las Vegas, en 2012. (Efe)
Steve Ballmer en la feria Consumers Electronic Show en Las Vegas, en 2012. (Efe)

El 21 de abril de 2011 el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, mandó un comunicado a todos los empleados de la compañía anunciando un nuevo sistema de evaluación del rendimiento. “Estamos realizando este cambio para que todos los empleados vean de forma clara, sencilla y predecible la relación entre su rendimiento, su evaluación y su compensación”, aseguraba el empresario.

Desde entonces, los empleados de Microsoft son evaluados por jefes y compañeros para encajar en un ranking, dividido en parcelas de rendimiento con un tamaño predefinido. El 20% superior, los top permorfers, reciben los ascensos y los bonus más jugosos; el siguiente 20%, los good performers, reciben un bonus inferior y tienen más dificultades para lograr un ascenso; el 40% de los trabajadores encaja en la parcela de la mediocridad y no se los promociona; el 20% restante corresponde a los trabajadores cuyo rendimiento se considera “pobre”: si no mejoras antes de que llegue la siguiente evaluación (que se celebra cada seis meses) tu despido está asegurado.

Todos los empleados y exmpleados de Microsoft citan al sistema de evaluación como el proceso más destructivo dentro de la empresaCon este fatídico memorándum, Microsoft reforzó una estrategia de recursos humanos que, de forma menos explícita, venía practicándose en la compañía desde 2006. Esta política de recursos humanos, conocida como la ‘curva de la vitalidad’, stack ranking, rank and yank (algo así como “asciende o vete”) o, simplemente, campana de Gauss –como se suele llamar a este tipo de sistemas en España–, Ballmer no sólo llevó a Microsoft al desastre, además cavó su propia tumba: la semana pasada anunció su dimisión como CEO de Microsoft forzado por los malos resultados que ha registrado la compañía durante su mandato y por la, más que probable, presión interna.

¿Curva de la vitalidad o curva de la muerte?

El año pasado, el periodista de Vanity Fair Kurt Eichenwald realizó un completo reportaje sobre la cultura corporativa de Microsoft para el que entrevistó a decenas de empleados y directivos de la compañía. Su tesis era clara, fue la política de 'stack ranking' la verdadera culpable de la falta de ingenio de Microsoft y, por tanto, de su caída en desgracia: “Todos los empleados y exempleados de Microsoft que he entrevistado –absolutamente todos– citaron al stack ranking como el proceso más destructivo dentro de Microsoft, que se llevó por delante a un incontable número de empleados”.

El 'stack ranking' llevó a los empleados a competir con sus compañeros en vez de competir con el resto de compañíasSegún explicaron a Eichenwald los trabajadores de Microsoft, el estricto y despiadado sistema de evaluación provocó que los empleados se preocuparan más por aparecer en una de las parcelas superiores del ranking que por aportar un verdadero valor a la empresa. “Gran parte de las superestrellas de Microsoft”, explica el periodista, “hacían todo lo que estaba en sus manos para evitar trabajar junto a otros desarrolladores prestigiosos por miedo a que, al compararlos, salieran perdiendo en los rankings”.

En la parte baja de la pirámide, tal como explicaba un ingeniero de Microsoft en el reportaje de Vainity Fair, el ambiente era todavía peor, pues la gente hacía todo lo que estaba en su mano para alejarse del fondo: “La gente saboteaba abiertamente el esfuerzo de sus compañeros. Una de las cosas más valiosas que aprendí es la capacidad de aparentar cortesía mientras retenías información valiosa que no compartías con tus colegas y que podía garantizarte que no te superaran en los rankings”.

“Si estabas en un equipo de diez personas”, explicaba otro empleado, “sabías desde el primer día que, sin importar lo bueno que fuera cada uno, dos personas iban a tener buenas calificaciones, siete normales y uno iba a tener una calificación terrible. Esto llevaba a los empleados a competir con sus compañeros, en vez de competir con el resto de compañías”.

El resultado de esta política de recursos humanos ha sido fatal para Microsoft. Dado que las evaluaciones se hacen cada seis meses los trabajadores y sus jefes (que también son evaluados) sólo se preocupan por el rendimiento a corto plazo. Muchos analistas piensan que esta es la verdadera razón por la que Microsoft ha perdido la batalla de la innovación: nadie va a preocuparse por el desarrollo de un producto a largo plazo si, al no mostrar resultados en menos de seis meses, puedes acabar de patitas en la calle.

El antiguo CEO de General Electric, Jack Welch, en el World Business Forum de 2010. (Reuters)
El antiguo CEO de General Electric, Jack Welch, en el World Business Forum de 2010. (Reuters)

Un sistema que ha funcionado en otras empresas

La ‘curva de la vitalidad’, no es un invento de Ballmer. La primera gran empresa que utilizó evaluaciones de este tipo fue General Electric, de manos de su CEO Jack Welch, considerado el creador del modelo, aunque éste sólo se aplicaba a sus directivos. Welch siguió una ratio de 20-70-10: el 20% mejor evaluado ascendía y se llevaba los bonus, el 70% se quedaba como estaba, y el 10% inferior era degradado o despedido. En opinión de Welch, que defendió su modelo en un artículo del Wall Street Journal, la ‘curva de la vitalidad’ “es la forma más amable de gestionar al personal. A las personas que rinden menos se les da la oportunidad de mejorar, y si no lo consiguen en un año, se les echa”.

Para ex-CEO de General Electric, Jack Welch, la 'curva de la vitalidad' es la forma más amable de gestionar al personalLos defensores de sistemas de evaluación similares al inventado por Welch –entre los que se encuentran las principales consultorías, pero también Enron o Motorola– insisten en las bondades del mismo para elevar el rendimiento. General Electric es su mejor ejemplo: desde que se implementó el sistema en 1981 y hasta 2001 la compañía multiplicó por 28 sus ganancias. A mediados de los 2000, después de haber despedido a miles de empleados, Welch abandonó esta política, por razones que no se han hecho públicas. Para Peter Cohan, columnista de Forbes, la razón está clara: mientras las cosas iban bien el modelo funcionaba, pero llegó un momento en el que no había empleados poco competentes a los que echar. Paradojicamente, aunque General Electric dió marcha atrás, el método se hizo popular entre las grandes compañías. 

Una sencilla forma de justificar despidos injustificados

Para Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, los sistemas de evaluación de campana de Gauss “han sido promovidos por responsables de Recursos Humanos que parecen querer justificar su puesto y su salario con políticas que sólo perjudican al empleado y su productividad”. En su opinión, este tipo de modelos han fracasado repetidamente pues no funcionan en el largo plazo, ni tienen en cuenta las circunstancias concretas del desempeño de cada empleado. "Ahora más que nunca", explica Vicente, "se deberían dejar estos experimentos de lado". Pero está ocurriendo todo lo contrario. Hoy en día, el 60% de las empresas de la lista Fortune 500 utilizan sistemas de este tipo, pese a que, como ha quedado patente en el caso de Microsoft, para algunas compañías puede ser desastroso.

Lo mejor es comparar a una persona consigo misma, respecto a su rendimiento anterior, pero no respecto a sus compañeros“La campana compara a unas personas con otras, pero no todos somos iguales ni evolucionamos de la misma manera”, explica Vicente. “Lo mejor es comparar a una persona consigo misma, respecto a su rendimiento anterior, pero no respecto a sus compañeros, y teniendo en cuenta todas las circunstancias que pueden haber afectado a su productividad. ¿Dónde quedaría Ballmer comparado con Einstein?”.

En opinión del profesor del IE, donde se utiliza un sistema de este tipo para evaluar a los alumnos (algo con lo que está en desacuerdo), estás políticas tienen una utilidad añadida en los entornos empresariales que ningún CEO se atrevería a confesar: es una forma sutil y poco comprometida de justificar todos los años un cierto número de despidos. “La campana de Gauss es una herramienta para que los empresarios cuenten con un argumento para despedir a la gente porque sí, sin tener en cuenta las circunstancias que han llevado a las personas a caer en el 20% inferior”. En definitiva, explica, “puedes despedir a la gente sin dar demasiadas explicaciones”. 

#17

Este sistema se puede aplicar, e imagino que así es pero sin los ascensos, en empresas como SEAT, donde las tareas son repetitivas y hasta en cierta forma "sencillas", donde no se necesita la colaboración entre los trabajadores ni su aporte creativo, y sobre todo, donde abunde la mano de obra para encontrar substitutos de los que se echan.

 

Pero como dice el artículo, en Microsoft tuvo consecuencias devastadoras que hicieron que los mejores en lugar de asociarse no quisieran estar juntos.

 

Una cosa que no se dice en el artículo es que aún desde mucho antes de esto, en Microsoft tienen la política de contratar menos gente de la que necesitan por lo que en teoría, cada uno tiene más trabajo del que supuestamente puede llevar a cabo.

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#16
En respuesta a mackie messer

 

 

Hola, "supertramp", comprendo que sino te has movido en el ámbito de consultoras, es posible que no llegues a enterder de lo que se habla, pero tanto ingenio... me sorprende...

 

También depende de la hora del día, pue soy chorbo o chorba, no ve que ya tengo pareja, por eso de la igualdad, además...después de media década por aquí, pululando... creo que no te he concedido el permiso para tanto colegeo, o sí, la próxima vez, profundizaré más la explicación, espero que captes el "conceto".

 

Otro día pondré la fábula del informático y el hombre en el globo, es más simplona. Ah, ten cuidado, a la exposición solar.

 

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#15
En respuesta a siroco02012

En mi Universidad las evaluaciones al profesorado son antes de los examenes justo para evitar esas situaciones (y habiendo dejado un tiempo prudencial de clases para que el alumno pueda evaluar). Pero no es para nada un sistema adecuado. 

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#14

Buenas tardes, le recordamos que no es necesario recurrir a salidas de tono para expresar libremente sus opiniones. Le agradeceríamos lo tuviera en cuenta. Muchas gracias. Saludos.

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#13

En primer lugar y generalizando :  "los experimentos con gaseosa" no con personas.

 

La falta de respeto al trabajador medio es la norma en casi todas las empresas de cierto tamaño que han dejado de ser "humanas"

Sobre todo desde que los yuppies llegaron al poder alla por los años 80. (con Reagan como presidente de los EEUU, algo que está muy relacionado; y a buen entendedor pocas palabras) 

 

Este tipo de chorrada, que se sostiene por convertirse en tabú porque nos lo tomamos en serio, desgraciadamente es algo muy habitual.

 

Lo mas vergonzoso es que la idea de formar un equipo no interesa mas que como retórica. En el mudo anglosajón, darwinista social, y apoyado por su entorno academico, politico, periodistico, lo que se ensalza es el "liderazgo" sea lo que esa palabra signifique.

 

Y cuando en algun estudio serio, salen los beneficios que tiene la cooperacion, el trabajo en equipo, etc. no se acepta la logica, teniendo que "analizar los datos" para pervertirlos.

 

Tambien creo que la podredumbre de las auditorias (caso desastre "Enron") es un sintoma gemelo. La idea original es excelente, pero hace tiempo que está corrompido y convertido en una hipocresia.

 

Jenofonte 10, en su comentario (el numero 4), concatena con las ideas de PPCC en lo referente a casta directiva canibal. Por teoria y experiencia propia, cien por ciento de acuerdo.

 

 

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#12

Quizás el método de fomentar la competencia y el beneficio unipersonal debería ser sustituido por un esquema del tipo "economía del bien común" (Christian Felber - http://vimeo.com/31051246), donde lo que se favorezca sea la cooperación y el bien común de los trabajadores y la empresa. Aquellos que cooperen poco y mal, así como los que menos contribuyan al "bien común" serían candidatos al despido.

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#11

Este personaje, debió de copiar -- con los mismos resultados  --e una  multicional holandesa dedicada a la Electrónica de Consumo, Alumbrado y Medical System, empezó valorando al personal con el sistema Gradiator, -- el 20% del personal más válido, se largó a la calle bien pagado--  continuó con el Centurión  -- otro 20% del personal con más de dos dedos de frente, aprobechó  la oferta-- 

como el personal que quedaba, era el de los menos listos, más antigüos  y los pelotas con mejores sueldos, crearon el OVA,que consistia en eliminar personal caro y contratar personal universitario con titulo y sin experiencia, como no había quien les enseñara bien, --si,  que les enviciara en los viejos habitos de supervivencia-- 

La Empresa, se ha ido a la puñetera mierda, pervive parte de ella, cierto que con los mismos dirigentes que la llevaron a vender la parte que daba el 80% de los beneficios, a pesar de su dirección.

 

! que en paz descanse ! 

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#10

La política de RRHH de Microsoft ha sido un auténtico desastre de siempre, todo escaparate, cero efectiva.  Una empresa dirigida por gente de dudoso talento y cuyo único mérito era haber llegado primero. Gente más vieja que calleja y sin ningún expertise en una empresa de tecnología. Así ha ido la innovación en Microsoft. Han dirigido esto como si fuera gran hotel. Best WorkPlace??? hombre para algunos el mejor y el único.... lo de la subsidiaria en España es un poema....una empresa para reportajes en revistas y poco más. Aunque a saber lo que les dejan hacer desde Redmond....supongo que nada.

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#9
En respuesta a siroco02012

Creo que estás equivocado. Al menos en mi excarrera (Medicina), las evaluaciones se hacían con sentido común, por la calidad de docencia del profesor y la cercanía al alumno que también es importante en una carrera con prácticas y trato con pacientes como era la mía. El hecho de que las evaluaciones fueran preexamen, quita el sesgo de "este tío no aprueba a ni Dios". Considero que la racionalidad / objetividad a la hora de valorar la docencia es alta en el caso de mis colegas. Por otra parte, siempre había profesores inútiles que se preocupan más por sus cirugías, o "papers" que por sus alumnos... Pero como en todo los sitios hay de todo...

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#8

Esto pasa tambiéen en la Universidad. La diferencia es que la evaluación queda en manos de los alumnos. Así, si un profesor tiene fama de suspender (como si el profesor fuera el que suspende a los alumnos) sale muy mal parado. Pero si tiene fama de aprobar, es bien evaluado. Solución: aparentar un nivel de exgiencia muy alto (para despistar) y luego aprobar a todo el mundo, incluso con faltad de ortografía. Así va la Universidad. Es lo que hay. De todas maneras, para lo que sirve...

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#7

vaya cacao...

 

tío, cambia de dealer.

 

 

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#6

El problema es que los manuales de actuación, no se pueden aplicar a todas las personas, no todos tienen los mismos puntos débiles, están pensados para estándares sociales.

 

Recomiendo su lectura.

 

http://personales.upv.es/igil/Brown.doc

 

 

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#5

es fácil, a toro pasado, valorar ciertas cosas, es cierto...

pero el triunfo es de los que se arriesgan....

sin riesgo no hay alto beneficio

 

si eres panadero no creo que mueras de paludismo... pero si eres aventurero conocerás culturas diferentes...simplificando mucho...

 

recuerdo al bueno de Steve Ballmer cuando  se "reía" del iphone, por no tener teclado...y ya ven...todo el mundo va hoy con pantallas táctiles...

 

no es fácil ser capitan de barco....y menos cuando el barco se llama microsoft...

 

pero hay que entender de qué va nuestro negocio...y entender sobretodo que los millones de clientes no necesariamente pensaran como tu...

 

muy bueno lo del palo y la zanahoria....

 

mientras sigamos teniendo departamentos con "apellidos" del tipo, "de mantemiento" o "de recursos humanos" seguiremos sin entender muchas cosas...

 

por suerte tienen tanto dinero y una porción tan grande del pastel, que van a tardar años en hundir el barco....

 

quizás, algún día, el que ya no manda, vuelve a mandar....

 

apple echó a jobs por la puerta, quizás las puertas tienen que entrar por las ventanas....

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#4

¿A que no hay huevos de hacer ésto en la administración?

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#3

Preguntar en las grandes empresas españolas, tipo  Santander, BBVA, Telefónica, etc., y saltará a la vista que utilizan el mismo sistema e evaluación (campana de Gauss) promovido por las usuales consultoras extranjeras, encabezadas por Mckinsey.

 

De esto hay mucho escrito, pero por mucho que se escriba acabaremos cantando a ABBA con "The winner takes it all".

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