"Vendo mi 'startup' por un euro". La historia de un fracaso (y éxito) empresarial

Hace años que el discurso del emprendimiento se ha instalado en nuestra sociedad, sobre todo por boca de los políticos que lo venden como la fórmula mágica y la solución a todos los problemas.

Que si emprender es apasionante, que si es la mejor opción, que si verás cumplidos tus sueños... Todo eso es cierto, qué duda cabe, pero lo que rara vez se cuenta es lo tremendamente complicado que resulta sacar adelante un proyecto propio. Y que, a menudo, ese camino puede convertirse en un sinfín de tensiones, de noches sin dormir y de preocupaciones por la falta de viabilidad de una empresa en la que has depositado casi tu vida entera.

Y eso es precisamente lo que le ha pasado a David Bonilla, un emprendedor español que, tras casi cuatro años de carrera empresarial, tuvo que asumir que su proyecto no se convertía en lo que él quería y que el nerviosismo empezaba a llamar a la puerta de casa. Todo ello dentro de una historia que, pese a todo, ha tenido un final que puede considerarse incluso feliz.

2012: el comienzo de todo

La historia arranca en 2012, cuando David 'recluta' a su amigo Jero López. Ambos comienzan a darle forma a un proyecto que, consideran, puede tener un alto impacto dentro de la industria de los videojuegos. Tras bastante tiempo de dedicación parcial, y una vez incluida en el equipo Candela, la mujer de David, en noviembre de 2013 nace de manera consolidada Otogami, un portal en el que los usuarios pueden comparar los distintos precios que tiene un videojuego para, después, comprar el que tenga una mejor oferta.

El equipo optó por otra opción: pedir un préstamo público. El movimiento era muy arriesgado, pero no había otra oción

Tanto David como Jero son ingenieros informáticos, con lo que su fuerte era desarrollar tecnologías que podían servir para la comparación de precios de videojuegos, sí, pero también para otros sectores. Así, la compañía consiguió una primera ronda de financiación de 330.000 procedente de varios inversores, que apostaron por el producto de una 'startup' que había decidido aplicar también su desarrollo a otro subsector en alza: el del running.

Así fue como, al calor de Otogami, en junio de 2014 nació también Runnics, un comparador de zapatillas de atletismo diseñado para un nicho específico que, por suerte para ellos, cada vez contaba con más adeptos en todo el mundo.

Primer problema: no hay casi beneficios

David es un apasionado de los videojuegos y un 'runner' entusiasta, así que los sectores no podían ser más idóneos. Sin embargo, no cayeron en un problema: al tratarse de un negocio basado en la afiliación, los márgenes de beneficio eran muy reducidos. Es decir, que para que la compañía fuese rentable y escalable, las ventas finales tenían que crecer a un ritmo... al que definitivamente no estaban creciendo.

Fue así como se produjo el primero de sus cambios en el modelo de negocio: "Nuestro fuerte eran los datos que teníamos", nos cuenta David. "Había muchas empresas a las que les interesaba tener la información de cómo iban fluctuando los precios de su competencia".

Por ello, el equipo, en el que ya había nuevos miembros, optó por cambiar su enfoque: dejaron de ser un B2C ('business to consumer') para pasar a ser un B2B ('business to business'). En otras palabras: sus clientes ya no eran los usuarios finales, sino las empresas que vendían los productos.

Segundo problema: el préstamo "de la muerte"

Sin embargo, las complicaciones volvieron a aparecer. Para llevar a cabo este cambio de modelo, Otogami y Runnics necesitarían un nueva inyección de capital externo, pero sus cifras de ventas y de tráfico web hacían imposible el interés de nuevos o antiguos inversores.

Fue entonces cuando el equipo, a sugerencia de su entorno, optó por otra opción: pedir un préstamo público. El movimiento era muy arriesgado, pero estaba claro que las opciones disponibles no les llevaban hacia otro sitio.

Dicho y hecho: en noviembre de 2014, la compañía recibió 366.000 euros: de ellos, 18.000 eran subvención, mientras que los restantes 348.000 correspondían a un préstamo puro y duro. Así, parte del desarrollo de Otogami quedó englobado bajo un proyecto de I+D, de modo que la compañía contrató dos nuevos empleados y se pusieron manos a la obra.

Tercer problema: el dinero empieza a acabarse

El objetivo estaba claro: analizar las fluctuaciones de precios de los videojuegos y ofrecer y vender dicha información a las grandes empresas de la industria. Sin embargo, pronto iba a surgir un nuevo problema: "El 80% de las ventas de un videojuego se hacen en los dos primeros meses. Y en ese plazo, los precios casi no cambian", asegura David. Resultado: Otogami estaba produciendo una tecnología... que no era todo lo útil que les habría gustado.

Ahí llegó otra pregunta vital: ¿y si intentamos devolver el dinero del préstamo? "Lo hablamos con un abogado, pero nos dijo que casi nadie hacía eso: que la gente devolvía el dinero íntegro cuando ya se lo había gastado", nos cuenta David.

El problema de lo que él mismo llamaba "el préstamo público de la muerte", por tanto, no era de fondo, sino de forma. Estaban cumpliendo con todo lo que les exigía el contrato, pero su caso era inédito: que ellos supieran, nunca antes una empresa había querido devolver un dinero que aún no se había gastado del todo.

Cuatro problema: el desánimo

Mientras tanto, Otogami y Runnics se enfrentaban a un nuevo problema: entre las horas de trabajo, los esfuerzos personales y los resultados crecientes –pero insuficientes–, el desánimo empezaba a inundar a parte del equipo.

"Mi socio Jero es una persona muy apasionada, no puede trabajar en algo en lo que no cree, y yo le apoyo", asegura David. Sin embargo, estando la situación actual como está, no se trata de una pose: "Ten en cuenta que llevábamos mucho tiempo con esto: son muchas horas, mucho esfuerzo... Además, somos informáticos, y en este sector casi no hay paro. Un informático que se dedique a esto está cobrando menos de lo que podrían pagarle en otra empresa. Podíamos seguir con el proyecto de I+D, pero no queríamos seguir en algo en lo que no creíamos".

Pero no todas las balas estaban (aún) gastadas, y a David y su equipo se les ocurrió una nueva vuelta de tuerca en el negocio: convertirse en 'marketplace'. De este modo, dejarían de ser un buscador/comparador y de ofrecer datos: a partir de entonces, comenzarían a vender los productos al usuario final, sobre todo en Runnics.

La idea no parecía mala, desde luego, ya que Runnics dejaría de ser un mero intermediario para convertirse en el vendedor. Sin embargo, para ello hacía falta mucho pico y pala, como nos reconoce: "Vendíamos a mano. Había portales que ofrecían la venta, pero lo hacían muy mal. Lo que nosotros hacíamos era poner un botón de compra y encargarnos de ella: cuando un usuario compraba, éramos nosotros quienes realmente estaban haciendo la compra. El usuario pagaba exactamente lo mismo, nosotros no le cobrábamos nada: nuestro negocio estaba en la comisión por la afiliación".

Quinto problema: el modelo no escalable

En junio de 2015, Runnics comenzó su andadura como 'marketplace', y los resultados no fueron nada malos, precisamente: "No parábamos de crecer, todos los meses íbamos aumentando las ventas". Parecía que, por fin, la compañía había encontrado un buen modelo de crecimiento.

No obstante, había un nuevo problema: "Estábamos siendo rentables, pero no escalables. Si queríamos conseguir una nueva ronda de financiación, teníamos que crecer muchísimo más", nos reconoce David.

De este modo, Runnics estaba en una situación medianamente frecuente para una 'startup' de internet: las ventas suben y la compañía es rentable, pero los beneficios (o en su defecto el crecimiento) no están aumentando lo suficiente como para que los inversores puedan estar interesados en una nueva inyección de capital.

Diciembre de 2015: ¿Y si vendemos?

Aunque una compañía no obtenga los resultados que quiere, hay muchos otros factores que pueden indicar su buena marcha: su capacidad de gestión, el potencial de su tecnología, el talento del equipo humano... Por eso, con cierta frecuencia una 'startup' que no crece lo suficiente despierta el interés de alguna otra empresa que quiera hacerse con alguno de sus otros 'valores añadidos'.

A pesar de que el precio de venta "está cerca de los 400.000 euros", en realidad ni David ni su equipo han visto un solo euro de la operación

Y precisamente eso fue lo que le pasó a David y a su equipo: a finales del año pasado, la compañía empezó a recibir algunas ofertas de compra. Las ofertas eran variadas: había quien quería comprar sus productos, pero también quien estaba interesado en hacerse con el equipo humano que había llevado a Otogami y Runnics a un punto lo suficientemente interesante como para despertar el interés de otra corporación.

Y ese es el punto en el que se llega al estado actual: hace muy pocas semanas, David y sus socios firmaron la venta de su compañía a 8KData, una compañía tecnológica española especializada en la gestión de bases de datos.

Pese a la firma, David defiende el argumento de que ha vendido la empresa "por un euro". ¿Y eso por qué? Muy sencillo: porque, a pesar de que el precio de venta "está cerca de los 400.000 euros", en realidad ni David ni su equipo han visto un solo euro de la operación.

Y es que el dinero de la venta de su compañía va a ser dedicado, en gran medida, a asumir la deuda de la compañía y a hacer frente al préstamo pendiente con la Administración.

'Acquihiring': la compra del talento

La pregunta ahora parece evidente: ¿ha sido un mal balance? Otogami y Runnics, ¿han tenido éxito o han fracasado? Está claro que ni Otogami ni Runnics han conseguido los objetivos que se plantearon al principio, pero David no cree que el resultado haya sido malo.

Y es que, tras la venta, todo el equipo de la compañía se va a integrar dentro de la estructura de 8KData, de modo que trabajarán como empleados de esta empresa tras un proceso de acquihiring: una operación casi inédita en España –pero muy frecuente en otros mercados tecnológicos– mediante la que una compañía compra a otra para hacerse con el talento de su equipo e integrarlo dentro de su propia plantilla.

Así pues, a partir de ahora la nueva vida de David estará a medio camino entre el empleo por cuenta ajena y el emprendimiento: lo primero, porque tras cuatro años como sufrido emprendedor, quizá empiece a dormir mejor por las noches con la tranquilidad de su empleo; lo segundo, porque ahora tendrá una relevancia más que notoria en el futuro de esta compañía.

En términos globales, sería difícil catalogar la historia de Runnics y Otogami en la casilla del fracaso o del éxito: para unos será un fracaso, ya que la compañía no ha conseguido los objetivos que se marcó al principio y ha tenido que ser vendida; para otros, sin embargo, puede ser un éxito, ya que el equipo humano de la 'startup' se ha hecho valer y ahora aportará sus conocimientos dentro de otra empresa.

En cualquier caso, y alejándonos de los valores absolutos (y quizá facilones) de victoria o derrota, hay una conclusión que parece evidente: no acabar vendiendo una startup no tiene por qué ser el fin del mundo para un emprendedor. Y es que el éxito de un proyecto sobre todo se mide en la cuenta de resultados económicos, pero si el resto de factores (gestión, talento y equipo) llaman la atención de otros, es que algo has hecho bien.