Ahora todos somos conservadores, menos en política

Ahora todos queremos pisar suelo firme, olvidarnos de riesgos y sentirnos respaldados por autoridades fuertes. Ahora todos nos volvemos conservadores y eso le conviene al PSOE. Porque, como bien saben los expertos, en los contextos de crisis, cuando nos domina la incertidumbre, nuestras acciones se vuelven mucho más cautas. Entonces no dejamos espacio al cambio o a la innovación: más que en ganar, pensamos en no perder. Y ocurre así en nuestra vida privada, en nuestras decisiones de compra y en los modos de dirigir nuestra vida profesional.

 

Y también en política. Pero eso no implica que se incrementen las simpatías hacia los partidos de la derecha. Este conservadurismo es de otra clase, de esa que prefiere lo conocido a los cambios, y que por eso suele beneficiar a los partidos que están en el poder con independencia del espectro ideológico en que se sitúen. Según Jordi Rodríguez Virgili, subdirector del Master de Comunicación política de la Universidad de Navarra, si nos referimos al corto plazo así suele ser: “En primera instancia, cuando llegan los problemas, se suele cerrar filas en torno a la autoridad que en ese momento gobierna. A pesar de que eso pueda provocar situaciones encontradas, lo más frecuente es que se respalde a quien manda como forma de mitigar la incertidumbre”.  Y también ocurre así en la empresa, donde la gobernabilidad se hace mucho más sencilla (incluso los ERE son aceptados por los trabajadores con habitual pasividad) y donde se pospone toda transformación estructural. Y es que, en esos instantes, no queremos cambiar nada porque tenemos miedo de empeorar las cosas.   

Como asegura Rodríguez Virgili, esta táctica, generalmente asumida, tiene sus inconvenientes. Porque si bien se dice que en momentos de crisis más vale no hacer mudanza, “también aseguran los economistas que en tiempos como éstos triunfan los audaces. Y eso vale para la política”. Cita Virgili el ejemplo de las recientes elecciones autonómicas en el País Vasco y en Galicia, donde los cambios tuvieron efectos positivos. “Convertir en candidato a Feijóo, alguien con un aire distinto, le salió bien a Rajoy porque tuvo tiempo para hacer visible al candidato. En el País Vasco ocurrió lo contrario, porque el cambio se produjo con las elecciones demasiado cerca”. En todo caso, asegura Virgili, momentos como el presente no son adecuados para grandes revoluciones internas, y todas las transformaciones que se realicen “han de estar muy bien explicadas: un partido no puede arriesgarse a perder referentes”.

Pero los ejemplos políticos han de situarse en un paradigma mayor, válido en terrenos muy diferentes y que, como explica Remedios Torrijos, profesora de Comportamiento Organizacional de IE Business School, deja sentir sus contradicciones también en el mundo de la empresa. Porque si en las épocas de crisis tenemos mayor necesidad tenemos que buscar alternativas a los modos habituales de funcionamiento, en tanto las antiguas reglas son las que han generado las dificultades presentes, también son los momentos en que menos nos atrevemos a innovar. “La paradoja es que si hacemos lo mismo que hasta ahora tendremos el mismo resultado negativo y, a pesar de ello, no nos atrevemos a intentar cosas nuevas. Sabemos que estamos obligados a arriesgar pero el miedo nos lo impide”.

Liderazgo en situaciones adversas

Una situación que tiende  a enquistarse en la medida en que ese temor también aparece en quienes están alrededor nuestro, algo muy patente en el entorno empresarial: las compañías del mismo sector se miran de reojo esperando a que sean los demás quienes den los primeros pasos, sin atreverse a transitar nuevos caminos salvo que otros lo hayan hecho ya con éxito. Ser el primero cuesta mucho porque “todos estamos imbuidos de miedo al fracaso. Y como estamos en una cultura en que éste se castiga muy duramente, nos contagiamos fácilmente el miedo”.

Claro que este contexto paradójico sólo funciona cuando la crisis es corta.  Otra cosa es cuando pasa el tiempo y la situación no se arregla, cuando las soluciones que se esperaban no llegaron. Entonces es el instante del cambio, a menudo agitado: estamos en el escenario perfecto para que surjan figuras fuertes de autoridad. Y no es extraño, en tanto responden a necesidades arraigadas en nuestra psique. Según Rodolfo Ramos, profesor de Psicología social y Ciencias del comportamiento de la Universidad de Granada, en situaciones de urgencia, tales como accidentes o catástrofes, las acciones son mucho más efectivas si hay alguien que se sitúa al frente y que asume el papel de guía. “Imaginemos que se produce un incendio en un edificio. Si en lugar de carteles visibles indicándonos el camino de salida mediante flechas hay una persona que se coloca delante y dice a los demás que la sigan, será mucho más sencillo salvar vidas”. Y es que esa “es la forma más efectiva de reducir la ambigüedad. Y más aún si esa persona aparece revestida de determinada autoridad: si un bombero te dice que le sigas, no preguntas, le haces caso”.

En buena medida, ocurre igual en nuestras sociedades en estos entornos de crisis. Cuando nadie sabe dónde está la salida, si aparece alguien diciendo que nos va a salvar, ya no será tan difícil que confiemos en él. Y ese es el momento en que surgen los líderes visionarios. Pero es normal, asegura Rodríguez Virgili, en tanto algunas de las  cualidades de tales líderes son las más valoradas en momentos de incertidumbre. Así, de entre todas las virtudes que debe poseer un político, la fortaleza a la hora de ejercer su liderazgo es entonces la más reclamada. “Mientras en otras ocasiones vamos buscado que el líder se parezca a nosotros, que sea alguien cercano, ahora buscamos alguien fuerte que nos saque de estos problemas. Ciertamente, valoraremos que sea empático con la gente que lo pasa mal, como aquellos que están en el paro, pero lo que nos interesa es que sean alguien fuerte que oriente al país”. Y por esas mismas razones, Virgili cree que el tiempo corre en contra del PSOE; que, si en un primer instante, la crisis le favorece, en tanto inmoviliza al electorado, una situación relativamente prolongada perjudicará a Rodríguez Zapatero, que no da ese perfil de líder contundente. Sin embargo, ese puede ser un asunto que  le vaya mal los dos principales partidos, y no sólo al del gobierno: “tampoco se percibe a Rajoy como un líder fuerte. Rajoy ha trabajado mucho y bien, como se ha podido ver en Galicia, pero tiene que ser percibido, y no sólo por los seguidores del PP,  como un líder capaz de tomar decisiones firmes. Y lo que muchos se preguntan es cómo las va a tomar fuera si no lo ha hecho en su partido”.

Sin embargo, estas cualidades, que en pequeñas dosis resultan positivas, generan en su exceso muchos problemas. Y no sólo porque estas sean las que aparecen en el perfil de los líderes dictatoriales sino porque generan resultados contrarios a los pretendidos. Como asegura Rodolfo Ramos, “esas personas que están acostumbradas a manejarse en el riesgo, que tienen claros cuáles son los protocolos que deben seguir para salir de él, también tienen muchas dificultades, si su fórmula les falla, para encontrar soluciones alternativas. Lo más probable es que se queden bloqueados: como en sus redes neuronales las conexiones están muy establecidas, buscar una segunda solución se les  hace muy complicado”.

Y, además, suele tratarse de líderes que no utilizan bien los recursos de que disponen, en la medida en que exigen a los suyos, mucho más que inteligencia o aptitud, obediencia.

Como apunta Remedios Torrijos, hay un concepto equivocado de liderazgo según el cual “quien hace preguntas o quien discrepa no está trabajando en equipo. Pero esos ambientes no son, ni de lejos, los que mejores resultados producen. “Los mejores equipos son aquellos que consideran todas las opiniones, y que consiguen que todos piensen, se impliquen y se responsabilicen. Seguir a un líder significa tener a una sola cabeza pensando”.

En realidad, estos contextos son también expresión de ese miedo que la crisis multiplica. “En nuestras organizaciones, por el miedo a equivocarnos no se fomenta la creatividad. Y, sin embargo, es nuestra mejor alternativa: tenemos que ser capaces de pensar los problemas de forma distinta, porque si no logramos darles otro enfoque no podremos tomar las decisiones más adecuadas. Pero, en nuestra cultura, el actuar de formas diferente se ha desestimado siempre. Y más aún ahora, con la crisis”.