Unicaja y Liberbank aspiran a sinergias de 150 M, más del 15% de la base de costes

Unicaja y Liberbank se han dado una segunda oportunidad. Con la misma premisa que en la primera, pero con más prisas por los efectos del covid en el balance y la presión de inversores y supervisores. El matrimonio no cuajó por falta de entendimiento en el canje de acciones, pero ya habían realizado cálculos de sinergias potenciales de hasta 150 millones, unas cifras que han vuelto a poner encima de la mesa esta vez.

Las dos entidades subieron en bolsa un 4% este jueves con la confirmación de las negociaciones. Unicaja trabaja con PwC, Mediobanca y Uría Menéndez, mientras que Liberbank ha optado por Deloitte, Deutsche Bank y Ramón y Cajal. La estimación que manejan internamente los equipos de Unicaja y Liberbank, pero que deben corroborar los bancos de inversión, es de potenciales sinergias de entre 100 y 150 millones anuales.

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Ambos bancos arrastran importantes problemas de rentabilidad, que se ven agravados con la crisis del coronavirus. Por ello, han vuelto a poner el foco en una unión que incremente su base de clientes y reduzca la de costes. Sus equipos de mando han vuelto a sentarse con la idea de un recorte de la base de costes combinada que, teniendo en cuenta las cifras de los últimos trimestres, estaría entre el 12% y el 17% de la base conjunta de gastos de administración.

En este sentido, ambos bancos ya han ido mejorando su ratio de eficiencia (gastos sobre ingresos, cuanto más baja mejor). Unicaja ya la redujo en el último año desde entornos del 57% hasta el 50%, a punto de bajar de un umbral que ya dejaron atrás los grandes bancos cotizados. Mientras que Liberbank, que no publica la ratio, se mueve en torno al 44%, frente al 51% de 12 meses antes.

Así, el banco andaluz muestra a su favor al negociar el canje de acciones, el reparto de asientos en el consejo de administración y los puestos directivos con el tamaño, con activos por valor de 63.002 millones en junio, frente a los 45.824 millones de Liberbank, mientras que los valores en bolsa son de 1.135 millones y 778 millones respectivamente; ambos empatan en ratio de solvencia de máxima calidad (CET1 ‘fully loaded’), y el banco asturiano cuenta en su haber con una base de costes menor.

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En concreto, Liberbank cuenta con 579 oficinas y 3.668 empleados, mientras que Unicaja posee 1.028 sucursales y emplea a 6.274 trabajadores. La dimensión de la entidad que preside Manuel Azuaga es casi el doble que en el banco que dirige Manuel Menéndez. El volumen de ingresos generados por oficina (margen bruto por sucursal) es de en torno al millón de euros, mientras que la ratio sube a 1,4 millones en Liberbank. Estas mismas ratios, por empleado, arrojan una brecha similar: 168.000 euros frente a 216.000 euros. Los dos bancos han realizado ajustes recientes de empleo y sucursales que han llevado a incrementar estos números, especialmente en Liberbank.

Sea como fuere, los dos bancos negocian contrarreloj un acuerdo que no alcanzaron el año pasado. Las sinergias vendrán especialmente de oficinas centrales, ya que apenas hay solapamiento en la red. Unicaja está especialmente ubicado en Andalucía y Castilla y León por Ceiss (antigua EspañaDuero), mientras que Liberbank tiene su mayor influencia en las regiones de las cajas que dieron lugar al banco: Asturias, Cantabria, Extremadura y Castilla-La Mancha. En esta última región y en Madrid es donde hay más coincidencia de oficinas de ambos bancos. "Podrían reducir aquellos gastos correspondientes a las estructuras centrales. Lo más importante es que una mayor dimensión permitiría al banco acelerar las inversiones en su capacidad de distribución digital, un área en la que los bancos regionales se están quedando atrás con respecto a los grandes actores", señala Marco Troiano, director adjunto del equipo de instituciones financieras de Scope Ratings.

La mayor flexibilidad regulatoria del Banco Central Europeo (BCE) ha sido clave para impulsar unas nuevas negociaciones entre Unicaja y Liberbank, ya que esta vez no tendrían que hacer una ampliación de capital. Este fue uno de los obstáculos a los que se enfrentó la potencial fusión en 2019, por la presión del supervisor a que en la fusión hubiera también una ampliación que evitara que el banco resultante tuviera menos capital que los dos por separado.