Por qué Pepsi perdió la guerra con Coca Cola: lo que no te habían contado

“Las reuniones eran un acontecimiento ceremonial. Las marcábamos en nuestros calendarios con muchas semanas de antelación. Todo el mundo llevaba el uniforme corporativo no oficial: traje azul a rayas, camisa blanca y una corbata roja. Nadie se atrevía a quitarse la chaqueta. Nos vestíamos y actuábamos como si estuviéramos en una reunión del consejo de administración”.

John Sculley, que llegó a ser presidente de PepsiCo, describía así en su libro 'Odissey: Pepsi to Apple', cómo era una reunión cualquiera de un día cualquiera para los empleados de la firma. La gente entraba en la sala por orden jerárquico. Primero lo hacían los consultores de marketing, vestidos con trajes grises, y se sentaban al fondo de la sala, pegados a la pared; después los ejecutivos junior, quienes ocupaban las filas inmediatamente anteriores a los consultores, y después los ejecutivos senior, en una secuencia que era dibujada según su posición en la compañía. Una vez desplegado el ritual, se iniciaba la reunión, que consistía en analizar ampliamente los resultados:

“Las sesiones no siempre eran eufóricas. A menudo la tensión en la sala era asfixiante. Las miradas estaban fijas en Kendall (el presidente de la compañía) para averiguar su reacción ante cualquier pérdida o ganancia de cada décima de cuota de mercado. Un directivo cuya cuota había bajado tuvo que levantarse y explicar extensamente qué iba a hacer para arreglar rápido el problema. Quedaba claro para todo el mundo que la próxima vez que volviera a la reunión sería mejor que lo hubiese arreglado de verdad. Siempre había otro ejecutivo en la sala dispuesto a ocupar su cargo”.

Era un lugar para los mejores y los más brillantes, pero también para los más duros. Pepsi era el cuerpo de Marines del mundo de los negocios

Como cuentan Andre Spicer y Mats Alvesson en un libro imprescindible para entender las organizaciones contemporáneas, 'The stupidity paradox'', Pepsi se caracterizaba por promover una competencia extrema. La medición de resultados a corto plazo, analizando la cuota de mercado de la que era responsable cada ejecutivo, tenía a los empleados controlados y alineados.

Las guerras de la cola

Era un lugar, afirman, para los mejores y los más brillantes, pero también para los más duros. Los directivos decían que Pepsi eran el cuerpo de Marines del mundo de los negocios. Eran personas física y mentalmente preparadas, que acudían a menudo al gimnasio y realizaban entrenamientos intensivos.

Eran los tiempos de las guerras de la cola de los años 80, y fueron años complicados para los trabajadores de la compañía, pero la gente no se quejaba. Eran tipos duros, sabían que estaban en la batalla por sacar a Coca Cola del liderazgo y hacían todo lo necesario.

Rituales rígidos, lenguaje castrense, códigos de apariencia poderosos, todo estaba destinado a crear un mundo disciplinado, masculino y eficaz

Los directivos de Pepsi adoptaron fervorosamente una actitud militarista. Estaban inmersos en una guerra y actuaban en consecuencia, por lo que no ponían en duda ninguna de las reglas de la compañía. Las normas que se implantaban y las ideas que manejaban eran casi totalitarias, aseguran Alvesson y Spicer, y cualquier sacrificio personal que se realizaba para ganar cuota de mercado era celebrado. Rituales rígidos, lenguaje castrense, códigos de apariencia poderosos, todo estaba destinado a crear un mundo disciplinado, masculino y orientado a los resultados inmediatos.

Tenías que irte a la cama agotado

No bastaba con el uniforme corporativo, las reglas pautadas de actuación y el entrenamiento prácticamente obligatorio en el gimnasio o los competitivos partidos de squash: si se quería ser un cuerpo de élite como los Marines, también había que alejar cualquier posición irónica y suprimir toda forma de reflexión. Los empleados abrazaban sin resistencia este mundo exigente: el propio Sculley aseguraba que se sentía culpable si creía que no había hecho el máximo esfuerzo y no se iba a la cama realmente cansado.

La competición intensa, la lealtad militar y la falta de reflexión y de crítica son parte sustancial de la vida corporativa contemporánea

Por supuesto, perdieron la guerra. Coca Cola les derrotó en toda regla, y Pepsi optó por invertir en otros sectores, como el de los aperitivos, para compensar la derrota de su refresco estrella. Ese desplazamiento les permitió, años después, remontar en sus resultados.

Confundir lealtad con silencio

Este tipo de actitud no expresa un momento concreto de una compañía determinada, sino un mal muy común en muchas firmas. La competición intensa, la cohesión militar y la falta de reflexión y de crítica, son parte sustancial de la vida corporativa contemporánea. Cuando se organiza una compañía a partir de los resultados a corto plazo, se sacrifica gran parte de la vida personal de sus empleados y se confunde la lealtad con el silencio, no sólo se infrautiliza el talento con el que se cuenta, sino que se evita cualquier posibilidad de éxito a medio plazo: un entorno así no genera las mejores decisiones.

Pepsi quería soldados dispuestos a todo, un cuerpo de élite que luchase a brazo partido por ganar cada centímetro del mercado, y lo tuvo. Y por eso perdió la guerra. Se preocupó por la pelea constante y olvidó la reflexión, agotó a sus empleados y eligió opciones perdedoras. Pero no suele ocurrir de otra manera: las organizaciones que se estructuran con base en la lealtad intensa, la competición feroz, la actitud guerrera y la proscripción de la crítica suelen obtener buenos resultados a corto plazo, pero se desinflan pronto. Están continuamente esprintando, hasta que se quedan sin respiración.