de 'startup' de renombre a filial de telefónica

Tuenti contra Tuenti

Tienen una misma marca, cuentan con parte del mismo equipo de hace más de ocho años… Pero hoy, en la práctica, conviven, no por mucho tiempo, dos Tuentis
Foto: Tuenti contra Tuenti

Tienen una misma marca, cuentan con una parte del mismo equipo que arrancó hace ahora más de ocho años… Pero hoy, en la práctica, conviven, no por mucho tiempo, dos Tuentis. La que dio sus primeros pasos en un restaurante del madrileño barrio de Chamberí de la mano de tres jóvenes, y la que batalla en la actualidad sobre el duro terreno de juego de las telecomunicaciones. La red social y la OMV.

Entre ambas han pasado años que han marcado grandes hitos en el sector tecnológico español y que la han colocado como un caso de éxito. Esta es la historia de la metamorfosis de Tuenti: de startup de renombre a filial de Telefónica.

Un puñado de estudiantes de la Universidad Pontificia ICADE-ICAI se reunían las tardes de todos los miércoles en un restaurante de la calle Alberto Aguilera. Era mediados de la década pasada. Tras el viaje a Estados Unidos de uno de esos jóvenes, Adeyemi Ajao, el proyecto estaba claro: construir una red social similar a Facebook en España. En la Semana Santa de 2006 estaba constituida y Ajao, Félix Ruiz y Joaquín Ayuso se preparaban para la acción.

Los comienzos

Ajao propuso incorporar a un amigo de Estados Unidos, embarcado en otra red social política en aquel país, para trabajar en el arranque. “Era Zaryn (Dentzel)”, explica Joaquín Ayuso. En un primer momento dio calabazas. A mediados de año lograron la primera ronda de financiación de capital (medio millón de euros), que sirvió para aterrizar en su primera oficina, un pequeño local en Paseo de la Castellana 210. “Lo más barato que habíamos encontrado”, explica el cofundador. 

El equipo de Tuenti en 2012 (Fotografía: Tuenti corporate).
El equipo de Tuenti en 2012 (Fotografía: Tuenti corporate).

Hasta unos meses después no se unió definitivamente Dentzel al equipo, tras un corto periodo como consultor. Todos ellos decidieron reprogramar la plataforma para lanzarla de nuevo en enero de 2007. En aquella época se contaban los usuarios por varios miles (no más de 3.000). Al principio, crecían con cuentagotas. Más tarde, la tracción llegaba poco a poco, pero acarreaba un quebradero de cabeza. “Era un sinvivir… Íbamos creciendo y había que traer más servidores. Se programaba todo para que funcionara de una manera y luego llegaba una horda de usuarios y tenías que volver a cambiarlo todo”, rememora el hoy fundador de la también startup Kuapay.

Su propuesta, pese a tener su origen en Facebook, era novedosa. En aquella época, “no había nada parecido en España”, reconoce Sebas Muriel, actual director de Operaciones de la compañía. Buscaba ser exclusivo por medio del registro con invitación y hacía gala de una apuesta por una mayor privacidad. El incremento de la base de usuarios se fue consiguiendo de una manera muy artesanal. Las estrategias buscaban explotar todas las posibilidades del boca a boca: acudían a las universidades cargados con el portátil para facilitar el registro de los estudiantes o se introducían en la red social Hi5, por aquel entonces con hasta 70 millones cuentas en el mundo, para convencer a todos los jóvenes para que cambiaran de red.

Tuenti convenció a las discotecas de la capital para que sus listas VIP se construyeran y distribuyeran a través de la red socialLas armas para amplificar el ruido en los albores del fenómeno Tuenti eran tan rudimentarias como curiosas. En esos primeros meses, la noche madrileña podía ser una palanca interesante y por eso se les ocurrió una idea: convencer a todas las discotecas de la capital para que sus listas VIP se construyeran y distribuyeran a través de la red social. “Fue un catalizador enorme para introducir a la gente de Madrid”, recuerda el cofundador, quien además señala otra historia que permitió que una parte importante de la juventud cordobesa se uniera. “Nos vino a visitar una chica de Córdoba que pasaba unos días en Madrid; le regalamos una camiseta de Tuenti y gracias a ella entró prácticamente toda Córdoba… Funcionaba así, todo era súper artesanal”, recuerda.

No había tiempo para celebrar el crecimiento y los hitos. Hasta que se contabilizó el primer millón de usuarios en mayo de 2008, no hubo fiesta. El segundo se alcanzó en medio año. Todo se aceleraba. En ese momento ya hubo una primera conversación con Telefónica, tal y como revela Ayuso. “Habíamos hablado para una posible compra y de repente ellos cerraron filas y montaron Keteke, tratando de hacerlo por su cuenta”, precisa.

En ese momento, decidieron olvidarse de la operación e impulsar las ventas con más audiencia. ¿Cómo? Construir un plan especial de datos gratis para los usuarios de Tuenti, muchos de ellos sin capacidad adquisitiva para pagarlo. Era el germen de una OMV. Se solicitó la licencia para operar.

Primeros cantos de OMV y la venta

Ayuso fue uno de sus impulsores, junto a Dentzel. Explica que la forma de plantearla fue muy distinta a la ejecución de Telefónica: la integración con la red social era mucho mayor. Sobre el papel se configuraba más como “un complemento” con el que se quería mejorar la comunicación de los usuarios integrándolo completamente y no tanto un fin (comercial) en sí mismo, como posteriormente se hizo. Con ese diseño se presentaron ante algunas de las grandes telecos españolas (Telefónica, Orange...), para incorporarlos como socios.

 Zaryn Dentzel, junto con dos miembros de Tuenti (Fotografía: Tuenti corporate).
Zaryn Dentzel, junto con dos miembros de Tuenti (Fotografía: Tuenti corporate).

Fue Telefónica la más interesada, aunque no era partidaria, según el cofundador, de que fuera un servicio gratuito dentro de la plataforma. 

Unos meses después, la multinacional daba el paso. Lo mejor para poner en marcha ese proyecto era sacar la chequera. Llegó la oferta, cuatro años después del arranque, que acabó interesando a los fundadores y también a los fondos de inversión (Qualitas Equity Partners contaba en aquella época con un paquete mayoritario del 30% de la startup española).

El coloso venía a por el juguete. ¿Miedo? “Había más ilusión que miedo”, confirma Ayuso. Por supuesto, existían dudas sobre el destino que otorgaría Telefónica al proyecto. “Todo el mundo me decía: esto se ha acabado, Telefónica lo va a destrozar, por la propia inercia y la típica forma de trabajar de una gran compañía”, reconoce Sebas Muriel. Pese a todo, la llegada de la teleco española se interpretaba más como el músculo (empresarial y financiero) que necesitaba para afrontar nuevos proyectos: dar el salto a Latinoamérica, a otros países europeos como Alemania o Inglaterra... Era el momento del exit.

Todo el mundo me decía, esto se ha acabado, Telefónica lo va a destrozar, por la propia inercia y la forma de trabajar de una gran compañíaLa compra se cerró por más de 70 millones de euros, en una de las grandes ventas tecnológicas de la historia reciente española. Era mediados de 2010 y contaba con más de ocho millones de usuarios únicos. La operación desembocó, en la segunda parte del año, en un éxodo de directivos y algunos trabajadores importantes: el presidente, Bernardo Hernández; la directora general, Koro Castellano; varios miembros del equipo fundador... Unas primeras marchas que abrieron la veda para una huida que se intensificó en los años siguientes. Sebas Muriel lo achaca a la habitual rotación en estas compañías de tecnología. No tanto a una falta de compromiso por el giro empresarial, aunque también, sino más bien a las necesidades de profesionales distintos en esta nueva etapa. Ahora hay más desarrolladores móviles, más perfiles relacionados con las telecomunicaciones y menos efectivos en desarrollo web, diseño y comercial.

Lo cierto es que en el interior de la empresa, hubo también un cierto enfriamiento, anterior a la compra. Por varios motivos, entre los que despunta uno: la particular obsesión con Facebook. “Zaryn se obsesionó con Facebook en España y trató de competir contra él cuando nosotros éramos totalmente diferentes”, advierte Ayuso. La regla era clara: “Si les dábamos algo diferente a lo que era Facebook, cuando esa gente fuera mayor y viera Facebook diría que le mola más Tuenti; pero si tú eres igual que Facebook y la gente mayor está en Facebook, al final acabas yéndote allí”.

Sea como fuere, la marcha de muchos de esos profesionales, reclutados durante años, permitió construir lo que, con los años, se llamaría Tuenti Mafia. Son trabajadores y directivos de la compañía que desde su salida crearon nuevos proyectos en otros sectores, aunque siempre referido a la tecnología e internet. Startups como JobAndTalentn, Kuapay, Cabify o ReviewPro han surgido de exempleados y exfundadores que acabaron marchándose del equipo original.

El cambio de guión

Regresemos a finales de 2010. Diciembre. Se lanza Tuenti Móvil en fase beta. Era el arranque extraoficial de la OMV pero, como recuerda Muriel, no fue el punto de inflexión. En ese momento, se mantenían ambos conceptos. Trabajaban en herramientas como Tuenti Local (similar a Foursquare), la sección de juegos o la parte audiovisual.

Zaryn Dentzel, junto con tres miembros de Tuenti (Fotografía: Tuenti corporate).
Zaryn Dentzel, junto con tres miembros de Tuenti (Fotografía: Tuenti corporate).

“Se ven distintas áreas donde había una oportunidad importante de monetizar la red social, al tiempo que se intentan plantear otros esquemas”, agrega. No es hasta febrero de 2012 cuando llega el verdadero pivote como empresa: el lanzamiento de su oferta comercial de móvil con tarifas agresivas de datos y voz. En aquel momento, la red social perdía fuerza a pasos agigantados y el cambio de guión se confirmaba.

Pero, ¿cómo introducirse en el sector de las telecomunicaciones? Una regulación fuerte, un mercado enormemente competido y una organización a través de ofertas convergentes. “Seguramente es el mercado más agresivo y más poco propicio para lanzar una nueva aventura”, reconoce Muriel. Ante la imposibilidad de rentabilizar más la red social, era la salida natural. Pero no se trata de un camino fácil a corto plazo e implica “un gran trabajo de innovación y un riesgo por el tiempo que va a tardar el gran público en entender esa innovación y aceptarla”.

La oferta comercial como OMV se va complementando. En junio de 2013, cuando la mitad de los ingresos proceden de la red social y la otra mitad a la división teleco, lanzan Zero Límites, con el que hablar y chatear sin consumir datos ni saldo. En enero de este año llega el móvil en la nube y en abril se incluyen las llamadas de voz dentro de la aplicación, tratando de enriquecer más la experiencia de los usuarios. “Es radicalmente diferente respecto a otro operador; mezclamos lo mejor del mundo de las apps y de las teleco (número de teléfono, tarifa, factura...)”, reconoce el responsable de Operaciones.

La adopción de Zero Límites es, como ellos mismos esperaban, muy lenta. Hoy apenas superan los 225.000 clientes activosLa adopción de esta propuesta es, como ellos mismos esperaban, muy lenta. Hoy apenas superan los 225.000 clientes activos. La directiva de la compañía quiere poner el foco más en la tendencia de crecimiento que en los números absolutos. Más en la fidelización y retención de los que hoy forman parte de esa base. Pero la realidad es que las cifras no acompañan. Y frente a esto, la alternativa ha sido, como para muchas pymes españolas durante esta crisis, salir fuera. Manteniendo la estructura de costes de desarrollo y centralizando las operaciones fundamentales en España pero tratando de alcanzar más masa critica y escalar. Primero fue México, donde el crecimiento del mercado de los smartphones es muy alto. Después, Perú. 

“La oportunidad es enorme”. Ayuso recuerda los importantes márgenes comerciales del sector y el potente crecimiento del segmento de móviles en Latinoamérica. “Quien se meta con un buen producto y una buena proposición de valor puede acabar arrasando y esa puede que sea la estrategia de Telefónica con Tuenti”, explica.

Las cuentas no salen

Mientras todos estos cambios se suceden a gran velocidad, los números en los balances tampoco acompañan. Entre 2011 y 2012 las pérdidas fueron de 23 millones de euros con una facturación de algo más de 27 millones. Telefónica se vio obligada a hacer varias inyecciones económicas para darle viabilidad. El pasado 2013 la intensidad del rojo se duplicó con hasta 24 millones de euros. Desde la dirección se justifican diciendo que la creación de valor viene determinada por los ingresos, pero también por la innovación que genere un compromiso de usuarios y clientes, “a los cuales Movistar puede llegar por otras partes”.

Sin embargo, hay un problema de estructura que se venía arrastrando desde varios años atrás. La plantilla llegó a alcanzar los 250 empleados entre los que se contaban 90 ingenieros.

“Facebook contrataba ingenieros como locos y nosotros a contratar como locos; sólo se quería gastar y gastar y seguir gastando hasta conseguir ganar a Facebook y esa fue, bajo mi criterio, la peor línea de trabajo que se pudo hacer”, afirma Ayuso. Hoy forman parte de la plantilla unos 180 trabajadores.

Adiós a la red social

Y con todo, varios años y virajes después cabe preguntarse si, realmente, la compañía no habría podido sobrevivir con el foco puesto en la red social y la OMV como complemento. Hoy el reparto es justo el opuesto: más del 80% del negocio procede de los clientes móviles y el resto por publicidad. Es cierto que los márgenes comerciales que ofrece el nuevo terreno de juego son mucho mayores que los de un segmento de los anuncios con dos grandes competidores, Facebook y Google.

La razón que esgrime la compañía para dejar de lado a la idea original de Tuenti es la dificultad para escalar la red social como producto. “Éramos monopolio absoluto en España y para crecer había que hacerlo fuera de España, lo que implicaba crecer como herramienta y lograr una comunidad fuerte”, relata Sebas Muriel. A ello, él suma otro condicionante: el cambio de la web al móvil con un sólo gran jugador, Facebook, y un competidor sin ninguna presión de facturación, Whatsapp.

El mercado de la publicidad es más grande, pero había que luchar contra esos dos colosos. En el caso de las telecomunicaciones, hay más margen aunque la tarta es más pequeña. “Con menos clientes, estamos facturando mucho más y construyendo un producto con el que poder escalar a nivel internacional”, recuerda Muriel. Y con ello, las cuentas de 2015 serán las de la clausura de la red social como negocio. No en vano, en el mix de ingresos para ese año la publicidad tendrá un peso “irrelevante”.

Esta evolución en lo económico ha tenido traducción en el producto y su penetración. La pérdida de influencia y de posicionamiento de Tuenti como red social ha sido evidente en los dos últimos años. Según un estudio de Global Web Index (GWI), a principios de este año había perdido el 58% de sus usuarios sólo en seis meses. La pérdida de actividad y notoriedad es más que evidente. Y eso es visto con cierta melancolía por los fundadores. “El Tuenti de hoy no es el que se creó en su día, ese ha muerto. La filosofía no es la misma... Una OMV no es nada nuevo; una OMV integrada con la red social, eso sí era interesante”, explica Ayuso.

El futuro

Con estas pérdidas, hay quien, incluso desde dentro, ha llegado a afirmar que Tuenti se ha configurado más como un laboratorio de I+D de Telefónica que como una compañía cuyo origen fue el de una startup de éxito y cuyo objetivo es la rentabilidad. Más como un lugar en el que la multinacional española pueda hacer experimentos con los que llegar a nuevos mercados. Algo que ha sido negado rotundamente por la empresa.

Nos visualizo más como gente que está intentando entender de verdad a ese cliente real que tiene el Grupo Telefónica

“Nos visualizo más como gente que está intentando entender de verdad a ese cliente real que tiene el Grupo Telefónica, en un segmento que ellos, por marca, posicionamiento y precios, no han podido llegar tan fácil como nosotros”, recuerda Muriel.

Entonces, ¿qué ocurrirá con esa startup que crearon tres jóvenes hace ahora ocho años? El equipo actual busca consolidarla como una herramienta de comunicación que combina el mundo móvil y el de las telecomunicaciones. Entre los fundadores, Joaquín Ayuso afirma con rotundidad que la ve en el futuro como una rama de Telefónica, como una marca de ésta para expandirse en Latinoamérica. “No la veo cerrada, pero eso sí, la Tuenti tal y como nosotros la creamos ya está cerrada”, afirma.

El futuro no está escrito. Ni para Tuenti, ni para ninguna compañía. La competencia es feroz y la velocidad a la que evoluciona el mercado es endiablada. Pero si la compañía sobrevive, lo hará siendo otra distinta a la surgida en conversaciones de un restaurante de Chamberí. No será la del sofá rojo ni la de la red social como bandera. Será el resultado de una metamorfosis que el tiempo dirá si fue acertada.

Actualización 11/11/2014: Desde Tuenti han querido aportar a El Confidencial la versión de Zaryn Dentzel sobre la fundación de la compañía, muy distinta a la aportada por Joaquín Ayuso. Defiende que fue él quien se puso en contacto con Adeyemi Ajao y Félix Ruiz para construir la red social y que, por tanto, fue iniciativa suya. Relata que se apoyó en el segundo, al que conocía unos años antes, para construir la red. En su relato, reconoce que se encontraba “medio liado” con Essembly, una red social política que creó en Estados Unidos, lo que le hizo “perder demasiado tiempo”.
 
Cuenta que él diseñaba todo el proceso desde Estados Unidos, mientras en España Ruiz y Ajao trabajaban, entre otros frentes, en la financiación, de la mano del entonces presidente, Bernardo Hernández (hoy responsable de Flickr). En la versión de Dentzel, Joaquín Ayuso, también cofundador, se incorporó “en aquella época, para dedicarse a labores técnicas”. Él llegó a España definitivamente en agosto de 2006.

Tecnología
Escribe un comentario... Respondiendo al comentario #1
6 comentarios
Por FechaMejor Valorados
Mostrar más comentarios

ÚLTIMOS VÍDEOS

The Masque Of The Red Death (1964)
The Trip Trailer
Neil Marshall on BATTLE BEYOND THE STARS

ºC

ºC