Las claves del liderazgo de los Comités de dirección

Los equipos que mejor funcionan son aquellos que son plurales y que, a la vez, están fuertemente cohesionados alrededor de unas ideas y una filosofía comunes.
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    Los equipos que mejor funcionan son aquellos que son plurales y que, a la vez, están fuertemente cohesionados alrededor de unas ideas y una filosofía comunes. Un equipo así no tiene precio, ya que los de esta clase más bien escasean; sin embargo, al mismo tiempo existe una enorme demanda de ellos.

    Si el trabajo en equipo es importante en cualquier nivel de una organización, el trabajo en equipo del Comité de Dirección es fundamental. La razón es conocida: tanto la brillantez de la estrategia como, sobre todo, la efectividad de la ejecución, se basan en que el Comité de Dirección funcione.

    Ocho preguntas para evaluar si un Comité de Dirección está funcionando

    Con ocho preguntas es relativamente fácil hacerse una idea del buen o mal funcionamiento de un equipo. Hagan la prueba. Si descubre en alguna pregunta que la contestación es más bien negativa, ya sabe que acaba de identificar una oportunidad de mejora y una tarea por ejecutar.

    ¿Es el equipo directivo lo suficientemente pequeño (entre tres y ocho personas) como para poder tomar decisiones de manera eficaz?

    ¿Hay una diversidad de personalidades y un contrapeso de poder que facilite que los temas a discutir se puedan ver desde distintos puntos de vista?

    ¿Hay confianza entre los integrantes del equipo y se sienten éstos cómodos hablando de sus vulnerabilidades y carencias ante sus colegas?

    ¿Se generan discusiones y conflictos sanos entre distintos puntos de vista sin que se deterioren las relaciones personales? ¿Los miembros del Comité de Dirección dan su opinión sobre la marcha de otras áreas de manera constructiva?

    ¿Se emplean estilos explicativos poderosos (positivismo, sentido de urgencia, deseo de aprendizaje y visión de conjunto) cuando se discuten los elementos del orden del día?

    ¿El equipo sale de las reuniones con una lista de cosas a hacer clara y concreta y con la voluntad de hacerlas?

    ¿Los miembros del equipo se exigen unos a otros para que se cumplan los compromisos y se vivan los comportamientos acordados?

    ¿Los miembros del equipo directivo dan prioridad al contenido de la agenda del equipo frente a la agenda de su área o a su agenda personal?

    El proceso de construcción de un Comité de Dirección que funcione

    Construir un equipo directivo cohesionado y funcional es un proceso en el que es necesario invertir tiempo, energía y rigor. Es casi un milagro que solo está al alcance de líderes con esas capacidades. Los equipos no funcionan bien por generación espontánea.

    El proceso de construir un gran Comité de Dirección consta de cinco grandes fases. Cada fase requiere del aprendizaje de un tipo de comportamiento por parte de cada uno de los integrantes del equipo. Las fases posteriores se sustentan en las fases anteriores. Es decir, si la base es endeble, lo que se construya más arriba es muy probable que se desmorone.

    Las fases son las siguientes:

    1. Construir confianza entre los miembros del equipo

    Es el comportamiento más importante porque es la base para los demás. La confianza se basa en el no temor hacia las actuaciones de otros. Ello, a la vez, se sustenta normalmente en la profesionalidad y el carácter de los miembros del equipo.

    Por eso no basta con construir un Comité de Dirección con buenos profesionales; hace falta también que tengan un carácter íntegro. En un Comité de Dirección hay confianza cuando sus miembros se sienten cómodos siendo transparentes, aunque ello implique desvelar alguna vulnerabilidad. Saben que esa transparencia no va a ser mal utilizada por sus compañeros.

    Cuando los miembros de un equipo confían los unos en los otros, acaban disfrutando de conversaciones “reales”, en donde, además de las cosas que van bien, se habla de los fallos, debilidades y miedos de cada uno. Esto crea un vínculo afectivo, un nuevo nivel de diálogo en el cual nace la empatía y el deseo de colaborar.

    El líder del equipo debería ser el primero en dar ejemplo y en hacer todo lo que esté en su mano para crear un ambiente seguro en donde la empatía surja de forma espontánea. La mejor palanca del líder para ese objetivo vuelve a ser la conversación de valor añadido uno a uno.

    2. Gestionar los conflictos para hacerlos funcionales

    Donde hay diversidad hay conflictos. En los Comités de Dirección queremos diversidad, por lo que el conflicto está servido. Lo que pasa es que no todos los confictos son disfuncionales. Tres sí que lo son, pero uno no. En este último reside la gran esperanza del progreso de un Comité de Dirección.

    Los tres conflictos disfuncionales son por orden de peligrosidad: la retranca (el cinismo), no hay confianza y además la gente no se dice las cosas; la omertá (el silencio de la mafia), se da cuando aparentemente la gente se lleva bien pero no se habla de los temas; y, por último, la confrontación, sucede cuando la gente se lleva mal pero se dicen las cosas a la cara.

    El conflicto que hace grande a un equipo es la discrepancia, que consiste en “nos llevamos bien nos decimos las cosas, con tacto, a la cara”. El líder del equipo tiene la obligación de fomentar las buenas relaciones entre los miembros del equipo y de crear mecanismos que favorezcan que, con tacto, se hable de todo y las personas puedan expresar sinceramente cómo ven los temas.

    3. Compromiso con los objetivos

    El mejor fruto de una sana discrepancia es la mejora del compromiso. Los miembros de un equipo que han podido discrepar en una reunión, se han sentido escuchados, han podido realizar preguntas y han escuchado las propuestas de los demás seguro que serán más propensos a comprometerse con la decisión tomada, incluso si inicialmente no estaban de acuerdo. También fomenta el compromiso el finalizar cada reunión con una revisión de lo que se ha acordado, de quién ha de hacerlo, en qué plazos y con qué tipo de métricas de avance. Estos acuerdos finales deben estar documentados por alguien, y se debería empezar la siguiente reunión revisando los mismos.

    4. Hacerse responsable de los resultados: rendir cuentas

    Este es el comportamiento más difícil de lograr en un Comité de Dirección. El objetivo final es que funcione la rendición de cuentas peer-to-peer (lateral), aunque el líder siempre será el árbitro final.

    El sentimiento de “me hago responsable de mis decisiones y conductas” no sólo se refiere a los resultados medibles en las áreas de responsabilidad propia, sino principalmente a los comportamientos que fortalecen o debilitan el funcionamiento del equipo y la creación de culturas de trabajo atractivas.

    Hacer responsable a un compañero de sus resultados debería entenderse como una manera de ocuparse de él, de atenderle. Ahora bien, se requiere coraje, ya que se corre el riesgo de que su reacción sea mala.

    Un equipo se hace grande cuando el nivel de exigencia en los resultados y en  los estándares de conducta se respira entre los miembros del equipo sin necesidad de que intervenga el líder.

    5. La agenda del equipo ha de estar por encima de las agendas particulares

    Una agenda común fuerte y prioritaria es el milagro que dispara la efectividad del equipo. Ese milagro no es posible si no se han ido construyendo previamente los cuatro comportamientos mencionados en los párrafos anteriores. La idea es conseguir que los miembros del Comité de Dirección sientan que los proyectos prioritarios en su día a día son aquellos que el propio Comité haya marcado como tales, no sólo los que ellos impulsan en sus áreas.

    Los objetivos personales o departamentales, por tanto, deberían estar supeditados a los proyectos colectivos del equipo. La única manera de que un equipo pueda maximizar su efectividad es asegurarse de que todos están concentrados en las mismas prioridades, remando en la misma dirección.

    Para ello, los miembros del Comité de Dirección han de sentir que la mejor manera de conseguir sus objetivos particulares (también el bonus) es enfocarse en las necesidades colectivas.

    Alma, Corazón, Vida
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