Las desigualdades en la retribución generan una nueva conflictividad laboral

Demoras inesperadas en la realización del trabajo, complicaciones de última hora, informes que se pierden, género extrañamente estropeado, e incluso actitudes personales de lo más dañinas, como informar anónimamente a la mujer del ejecutivo de que éste la engaña… Muchos pensaban que la conflictividad en la empresa había desaparecido, que con el paro creciendo, con los sindicatos inoperativos y con la precariedad instalada en el empleo, gobernar una empresa era una tarea de lo más sencillo. Pero si bien los grandes actos de resistencia, como podían ser las huelgas, ya apenas están presentes en el empleo privado, lo que ha aparecido en su lugar, como afirma Arturo Lahera Sánchez, profesor de ergonomía y sociología del trabajo de la Universidad Complutense, son “microconflictos,  habituales actos de subversión a pequeña escala que demuestran que las fracturas entre empresas y trabajadores todavía existen”.  

Y las prácticas más extendidas, que han arraigado en todos los estratos de la empresa, y que han sido notablemente documentadas en la investigación académica reciente, son las que tienen que ver con el cinismo, “un instrumento que se utiliza como protección psicológica, sobre todo en firmas donde la presión y las situaciones de estrés son continuas. Es muy habitual que haya gente que desarrolle actitudes muy serviles y que aparezca ante sus directivos como plenamente implicada y que, en cuanto tienen ocasión les critiquen duramente o traten conscientemente de perjudicarles”. Así, las encuestas internas de muchas empresas reflejan una satisfacción por parte de sus trabajadores que no es en absoluto real: sus empleados se han limitado a afirmar lo que quienes encargaron la encuesta querían oír. Lo que piensan es otra cosa y se encargan de demostrarlo con actos que quedan ocultos a la vista. Como dice Lahera, “hay menos conflicto abierto, pero mucho más soterrado”

Con este tipo de prácticas se estaría manifestando un descontento (o un resentimiento, dicen otros expertos) ligado a unas condiciones de trabajo cada vez más gravosas. Según Lahera Sánchez, “la gran mayoría de los trabajadores de las dos últimas décadas se han acostumbrado a la precariedad, ya que la han vivido en algún momento de su trayectoria profesional. Saben, pues, que las circunstancias en las que van a ser contratados no serán las mejores. Pero como prefieren tener un empleo a no tenerlo, las aceptan a pesar de las reservas internas”. Como publicó  El Confidencial el pasado jueves, el subempleo alcanza ya a dos millones de trabajadores por efecto de la crisis.

Y en ese mismo contexto de tensiones, recortes y condiciones a la baja, ha emergido un tipo de directivo “individualista, con la mirada siempre puesta en el corto plazo y muy competitivo, que buscaba crear beneficio a través del aumento de valor de las acciones de la empresa sin tener en cuenta las necesidades reales de ésta. Un profesional orientado al mercado que sólo miraba por sí mismo”. Por lo tanto, resultaba inevitable que el choque entre ese directivo ambicioso y el empleado descontento se expresase de algún modo, y los microconflictos han sido el camino elegido.

Y lo son más aún en la medida en que la insatisfacción ha alcanzado al ámbito salarial. Como dichos directivos eran contratados, en un entorno de creciente competencia por las figuras más relevantes, gracias a sustanciosas ofertas económicas, las retribuciones que los ejecutivos percibían acabaron por dispararse  mientras que las del resto de empleados se mantuvieron estables, decreciendo de hecho el poder adquisitivo. Como recuerda Lahera, en España, donde se ha vivido un gran incremento de los puestos de trabajo, pasándose de los 13 millones de ocupados que teníamos en 1995 a los 20 millones de 2008, “la retribución se ha mantenido muy estable. El salario medio ha oscilado entre 16.000 y 20.000 euros, mientras que los precios han subido mucho, sobre todo en el periodo de incorporación al euro.  En ese mismo periodo, las retribuciones de los directivos se dispararon, aumentando muy por encima de la media”.

Los salarios, en el 'punto de mira'

Lo cual fue un error, asegura Pilar Jericó, asesora de empresas y autora del best seller de gestión empresarial 'NoMiedo', en tanto a la hora de atraer el talento “el sueldo ha de ser una variable más, no el elemento principal. Cuando alguien cambia de empresa, también debe contar mucho el proyecto que se le ofrezca. Si consigues talento a golpe de talonario, sólo atraerás a mercenarios”. Una apuesta que, además, genera notables problemas organizativos, ya que debilita enormemente las bases en las que una empresa debe apoyarse.  Así, al dispararse las desigualdades salariales (“en los años 80, en EEUU, los sueldos más altos multiplicaban por 30 los de los estratos inferiores; hoy los multiplican por 360”, apunta Jericó) se hace mucho más difícil fomentar la implicación. “Y no es un problema de retribuciones elevadas sino inequitativas: si la empresa se convierte en un juego de ganadores y perdedores, donde sólo un estrato sale beneficiado, no hay compromiso posible”.  Es cierto, asegura Jericó, que “quien aporte más debe tener mejor retribución, pero siempre utilizando unas métricas adecuadas de creación de valor”.

Pero que esas desigualdades existan, apunta Manuel Casal, profesor de ciencias económicas y empresariales de la Universidad San Pablo CEU, no implica que entendamos legitimada la intervención estatal para regular las retribuciones, tal y como se ha venido sugiriendo por diversas instituciones desde el inicio de la crisis. “Al mercado hay que dejarlo, no debemos entrar en lo que las empresas hagan a la hora de fijar sus salarios. Otra cosa es que hablemos de compañías intervenidas o a las que se están dando subvenciones. Ahí sí se puede fijar un límite, pero sólo en ese caso”.

Además, y según Casal se trata de un argumento central, no podemos obviar que nos movemos en un contexto de oferta y demanda que afecta especialmente al talento. En ese escenario de competencia mundial, los países que limiten las retribuciones de sus directivos saldrán perjudicados. “En España ya tenemos salarios menores que los de otros países europeos, con lo que si aún los disminuimos más… Imagino que si al actual presidente de Telefónica le recortan las retribuciones, se marchará a cualquier empresa extranjera”. Para Casal, si queremos tener talento, “habremos de pagar salarios similares a los del resto del mundo”.

Y, como argumento definitivo, Casal niega que exista una diferencia tan elevada en los sueldos. “El salario medio español está en torno a los 20.000 euros anuales  y un alto directivo cobra unos 100.000, sólo 5 veces más. Donde hay grandes diferencias es en las empresas que cotizan en el Ibex, pero esas no tienen nada que ver con la mayoría de las empresas españolas. No podemos fijarnos en las multinacionales, que son casos excepcionales, para hablar de retribuciones, sino que tenemos que mirar hacia la empresa media. Y allí no hay grandes diferencias”.

Para Casal, pues, el problema no son las desigualdades en la retribución, sino que esas cantidades no sean conocidas en su integridad. “Lo importante es incrementar la transparencia,  que se sepa cuanto cobra cada uno. Si los trabajadores supieran cuál es el papel del equipo directivo y cuánto reciben por cumplirlo, lo aceptarían sin ningún problema”.

Quizá este tipo de medidas contribuya a mejorar la gobernabilidad de la empresa. Sin embargo, la falta de transparencia en la que hoy estamos viviendo es otra, la derivada  la derivada de una conflictividad de perfil bajo, habitualmente tejida desde el cinismo, y que no sólo se da, apunta Lahera Sánchez, entre ejecutivos y trabajadores, sino que “alcanza a las relaciones entre los mismos directivos”.