Aprender requiere dejarse provocar

La primera obligación de un directivo o ejecutivo a quien se le paga por pensar es asegurarse de que su forma de pensar mejora día a día. En el mundo económico obsesionado con el conocimiento, parece que cuantos más datos se retienen más y mejor se va a pensar. Pero va a ser que no.

Hace un par de años me empeñé en averiguar qué hacían los directores generales y CEOs para asegurarse de que seguían aprendiendo y mejorando su modo de dirigir. Los líderes de nuestro modelo económico son, después de todo, el modelo a seguir por los demás, ¿o no?

Lo que descubrí fue que muchos no hacían absolutamente nada más que resolver problemas uno detrás de otro como una cajera de supermercado que no sabe cuántos clientes tiene en la cola, ni cuánto va a tardar con cada uno.

Es cierto que resolver problemas es un modo de aprender, pero si éstos tienden a repetirse, quiere decir que el modo de resolver es menos efectivo de lo que parece, y que el aprendizaje falla.

Unos pocos presidentes sí hacían un esfuerzo importante para acudir a eventos y propuestas de formación especialmente adaptadas a sus necesidades. Estudiaban las nuevas tecnologías, escuchaban a expertos económicos que analizaban todos los rincones geográficos posibles y se dejaban ver en foros de gran prestigio y escuelas de negocio internacionales.

De modo que unos pocos dirigentes sí dedican tiempo a exponer sus cerebros a más conocimientos con cierta regularidad. Pero como dice un dicho malicioso, “la gente pasa por el máster, pero el máster no siempre pasa por la gente”.

Desgraciadamente es mucho más fácil ignorar u olvidar los conocimientos nuevos a los que uno se expone que retenerlos y aplicarlos. Es un pequeño problema biológico que los padres de nuestros sistemas educativos de memorización y examen parecen haber ignorado u olvidado a su vez.

Es una cuestión de adaptación, cosa que todo dirigente debería saber hacer muy, pero que muy bien. El cerebro humano es fruto de un proceso larguísimo de adaptación evolutiva en el que siempre se buscó mayor eficiencia. Cómo conseguir mejores resultados con menos comida, menos agua, menos peso y menos espacio.

El resultado es un cerebro que no almacena conocimientos que no le sirven para nada en el corto plazo. Pedirle a un cavernícola que aprenda a usar Internet, por ejemplo, es completamente inútil porque no tiene ninguna aplicación en sus preocupaciones cotidianas. Pedirle que se aprenda el mapa de la zona para ver donde hay comida y donde puede refugiarse es una tarea mucho más gratificante.

El cerebro de nuestros líderes es biológicamente igual al cerebro del cavernícola, por mucho aftershave de marca y accesorios chic que lo adornen. Se trata de un cerebro que filtra todos los datos que no necesita y sólo guarda los que son inmediatamente relevantes para resolver los problemas del momento o garantizar la supervivencia.

Para que un alto ejecutivo aprenda no bastan los libros ni los documentos llenos de datos. Tampoco es suficiente someterle a muchos problemas operativos, contables, cotidianos y repetitivos. Si hay algo que sabe un buen líder es que siempre puede encontrar a alguien que le cuente los datos que no sabe o no recuerda.

Aprender como ejecutivo requiere de una buena provocación. Dejarse sacar de la comodidad por una situación o un reto que sabotee los antivirus mentales que evitan sistemáticamente la llegada de sorpresas o de dudas.

Y es que, llegados a cierto punto, seguir estudiando conocimientos sobre el mundo que nos rodea es el camino largo hacia no aprender nada y seguirse repitiendo a uno mismo como el ajo.

El aprendizaje auténtico, que cambia radicalmente la perspectiva del decisor y le ayuda a identificar tendencias que antes no veía, se hace hacia dentro de uno mismo. Supone entrar de lleno en el conjunto de reacciones emocionales que deciden qué datos se guardan, cuáles no y por qué. Las mismas que deciden con quién hacer negocios y a quién evitar.

Te invito, pues, a empezar a provocarte a ti mismo un viernes tras otro con mis pequeños desafíos online. Empieza por preguntarte a ti mismo cuando fue la última vez que te dejaste sacar de tus casillas por un problema, por una pregunta o por alguien en especial.

Y, en lugar de hacer todo lo posible por recuperar la sensación de tranquilidad y control a toda velocidad, provócate un poco para explorar lo que sentías, lo que temías y por qué dudaste tanto de ti mismo.