La 'profecía del ejército albanés': todo lo que cambiará si Netflix compra Warner

Corría el año 2007. Se acababa de presentar el primer iPhone, la web de Google Maps empezaba a llegar a los móviles y una empresa de alquiler de DVD por correo, inspirada en el éxito de Amazon vendiendo libros por internet, lanzó una plataforma online que permitía ver series y películas al instante. Todo desde el ordenador. Sin ningún tipo de disco, CD o soporte físico. Solo hacía falta una suscripción. Aunque la compañía llevaba desde los 90 funcionando, aquello fue el germen de lo que hoy todo el mundo conoce como Netflix. En apenas tres años, ese experimento ya se había convertido en su principal fuente de ingresos.

A alguien se le ocurrió preguntar a uno de los peces gordos de Hollywood si aquello era una amenaza real para el establishment de la industria cinematográfica. “Esto es como si el ejército de Albania fuese a conquistar el mundo”, respondió el ejecutivo. Se trataba de Jeff Bewkes, entonces director ejecutivo de Time Warner, el conglomerado que incluía a Warner Bros. y HBO. Pues bien, 16 años después, el ejército albanés está a punto de asaltar la heredera directa de aquella compañía que en su día dirigió este veterano del negocio.

A estas alturas de la película ya deben saber que el rey del streaming ofreció un acuerdo para comprar Warner así como HBO Max. También deben saber que Paramount, otro de los gigantes del gremio, ha intentado torpedear la operación con una oferta hostil para engullir todo este imperio del entretenimiento, incluido Discovery y otros canales de cable que a los de Ted Sarandos no les interesaban.Un cortejo que parece no haber convencido a la dirección, que ha pedido a sus accionistas mirar para otro lado. Concretamente, hacia el de Netflix. Y el ejército albanés, por seguir con la metáfora, acaba de realizar una maniobra que puede ser determinante para que todo esto llegue a buen puerto.

Ahora propone pagar los 71.100 millones en efectivo y no en un mix que incluya también acciones y royalties a futuro. Eso les permite mayor control financiero y a Warner Bros. Discovery una inyección de capital inmediata mayor para afrontar la reestructuración de la parte del negocio que quede en sus manos. Eso sí, también supone renunciar a un pequeño ingreso perenne por la participación futura en beneficios derivados del contenido licenciado.

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Una operación de este tipo nunca es un camino de rosas. Cuando se dé forma a la letra pequeña de este matrimonio, todavía deberá pasar un importante escrutinio regulatorio. En caso de recibir la bendición de los dioses de la competencia, esta unión puede provocar un seísmo que afecte tanto a los usuarios y clientes de las plataformas de streaming, con nuevos paquetes, movimientos y cambios en la producción de contenidos, como al propio funcionamiento de la meca occidental del cine.

La gran pregunta, que tiene varias respuestas y todas correctas, es qué busca Netflix fagocitando a un gigante como Warner. La más básica es la de engordar su parroquia e insuflar a su número de seguidores un efecto similar al de la hormona del crecimiento. Desde hace un año, la plataforma ya no revela cuántos usuarios de pago tiene. Es similar a lo que en su momento hizo Apple, que dejó de hablar de los millones de iPhone que vendía cada año para referirse únicamente a los millones que facturaba por las ventas de sus teléfonos. Los últimos datos disponibles son de 2024.

En ese momento, la plataforma contaba con 305 millones de almas, una cifra que probablemente ya haya quedado desactualizada y sea mucho mayor. Todo el conglomerado de Warner Bros Discovery suma unos 130 millones, aunque la compañía no desglosa qué parte corresponde los canales por cable que no pasarían a ser propiedad de Netflix. Sea como sea, la adquisición consolidaría a esta plataforma como la reina absoluta del mercado, muy por encima de sus rivales.

La compañía se ha apresurado a asegurar que ambas marcas seguirán operando de forma independiente, al menos en una primera fase. Un mensaje tranquilizador que sirve para muchas cosas a la vez: lanzar un guiño preventivo a las autoridades de competencia, respetar contratos aún vigentes y no incomodar a terceros, especialmente a los teleoperadores, que hoy venden acceso preferente a determinadas apps de streaming como si fueran un extra gourmet. La experiencia, sin embargo, sugiere que esta independencia tiene fecha de caducidad. Mantener dos marcas, dos equipos y dos estructuras comerciales es un lujo que rara vez sobrevive a una hoja de Excel. Tarde o temprano, la fusión será inevitable para eliminar duplicidades en adquisición de usuarios, marketing y soporte técnico.

Más allá del número de suscriptores en la plataforma, hay otra métrica que Netflix busca engordar: el tiempo de visionado

Pero el verdadero botín de esta operación no está en el logo, sino en el catálogo. Netflix pasaría de gestionar una biblioteca de unos 13.000 títulos a rozar los 75.000. Una despensa prácticamente infinita en la que conviven clásicos como Casablanca o Ciudadano Kane con series contemporáneas de prestigio como Succession, Juego de Tronos o Euphoria, sin olvidar productos de culto intergeneracional como Friends. A eso se suman franquicias de alto octanaje comercial como Harry Potter o el universo DC. Una combinación diseñada para minimizar el riesgo creativo: menos experimentos fallidos y más apuestas sobre seguro, apoyadas en marcas con fandoms ya consolidados.

Este tipo de contenido legacy, además, tiene una virtud especialmente valiosa: no caduca. Mantiene niveles de consumo estables a lo largo del tiempo y funciona como contenido que se deja puesto, se revisita y acompaña. Para Netflix, esto significa reducir la temida infidelidad del suscriptor y reforzar la sensación de abundancia: la idea de que siempre hay algo que ver y, por tanto, ninguna necesidad urgente de cancelar el plan para probar suerte con Disney o Amazon.

Pero hay un incentivo adicional, quizá aún más estratégico: el aumento del tiempo total de visualización. Y aquí entra en juego uno de los negocios más recientes y más delicados de la compañía, el de la publicidad. En la economía de la atención, no gana quien tiene el mejor contenido, sino quien consigue retener más horas de mirada pasiva frente a la pantalla. Y en ese terreno, el gran enemigo no es otra plataforma de streaming, sino YouTube. En Estados Unidos, lo más visto no es la televisión por cable, ni la televisión tradicional, ni siquiera Netflix: es YouTube.

Un catálogo mastodóntico y una oferta casi inagotable, Netflix no solo compite por suscriptores, sino por algo mucho más valioso: tiempo. Porque al final, es ese tiempo, y no las series, lo que realmente se monetiza. En este sentido, la integración de datos de consumo de HBO permitiría a Netflix refinar aún más sus modelos de recomendación con más señales de comportamiento.

Más cuerpo en las salas

La pata cinematográfica es uno de los aspectos menos subrayados y, sin embargo, más estratégicos de la operación. Netflix ya ha probado este terreno en varias ocasiones, siempre presentándolo como una excepción casi incómoda. Roma, The Irishman o Glass Onion dejaron claro que el paso por salas no solo no perjudica al modelo, sino que añade legitimidad industrial y cultural. Mantener una ventana de 45 días para los estrenos de Warner no responde a ningún apego sentimental al cine, sino a una lógica estrictamente económica.

Preserva ingresos millonarios en taquilla y permite a Netflix proyectarse como algo más que una plataforma, un actor híbrido con presencia real en el ecosistema tradicional al que durante años miró con desdén.

Este movimiento tiene un objetivo muy concreto, atraer a los grandes directores. Los que siguen queriendo estrenos en cines, alfombras rojas y semanas de conversación mediática antes de llegar al sofá. Para ese perfil, la integración del sistema de distribución de Warner es una ventaja decisiva. Se trata de una maquinaria afinada para coordinar lanzamientos globales, exprimir el recorrido inicial en salas y convertir el estreno en streaming en una segunda fase igualmente rentable. La opción de acortar la ventana a 17 días en determinados títulos introduce una flexibilidad calculada, más recorrido para franquicias y autores con tirón, tránsito rápido al catálogo digital para el resto. El mensaje que se envía a la industria es tan simple como incómodo. Netflix no quiere acabar con el cine, quiere administrarlo mejor. Y esa idea, para muchos en Hollywood, empieza a resultar demasiado convincente.

Más allá de la promesa de crecimiento y poder, este matrimonio también abre la puerta a una serie de problemas nada despreciables. Primero, el mercado podría volverse un tablero demasiado concentrado con el efecto que eso conlleva en los precios. Los suscriptores acabarán pagando más por menos opciones mientras las plataformas competidoras ven cómo sus catálogos se empobrecen. No es ciencia ficción: si todo el contenido relevante se concentra en menos lugares, la presión competitiva desaparece y los consumidores pierden margen de elección.

La concentración puede ser un terremoto que afecte a los usuarios como a los futuros proyectos creativos

Los cines y exhibidores son otra víctima silenciosa. Ventanas de estreno cada vez más cortas o directamente eliminadas podrían devorar hasta una cuarta parte de los ingresos en taquilla, poniendo en riesgo a salas que apenas sobreviven. Mientras tanto, los sindicatos de guionistas, actores y técnicos ven cómo un jugador que lo tiene todo puede apretar tarifas, rebajar salarios y seleccionar solo proyectos que sean seguros, dejando en la estacada producciones medianas o arriesgadas que solían nutrir la diversidad del sector. Las productoras independientes se encontrarán ante un comprador que puede imponer condiciones leoninas, reduciendo su libertad creativa y su capacidad de negociación.

El golpe más silencioso pero quizá más profundo es cultural. La concentración de contenido y poder creativo en una sola empresa reduce la diversidad de voces y enfoques que llegan al público. Lo seguro gana y lo arriesgado desaparece, las historias locales, los experimentos narrativos y las propuestas incómodas se diluyen ante el poderío de marcas consolidadas. Una sola marca podría dictar gran parte de la agenda cultural en Occidente. Por si fuera poco, el camino está plagado de obstáculos legales. Los reguladores de competencia ya miran con lupa la operación y no dudarán en exigir desinversiones, licencias abiertas o compromisos forzados.