Amazon pone en el disparadero a miles de jefes: no es una moda, es el futuro que viene

Han pasado casi 4 años desde que Andy Jassy relevó a Jeff Bezos como el mandamás de Amazon. En junio de 2021, el fundador dio un paso al lado y cedió el bastón de mando al que hasta entonces dirigía su negocio más rentable, AWS. Y si con algo ha tenido que lidiar el nuevo CEO casi desde su primer día ha sido con el frente laboral.

Primero fueron los recortes de personal, luego una conflictiva vuelta a la oficina y ahora una reorganización que pretende crear una estructura mucho más plana y más ágil. El directivo lleva varios meses con esto en mente. El pasado otoño incluso creó un “mail antiburocracia” donde los trabajadores podían denunciar anónimamente ineficiencias que detectasen en su día a día.

Pero todo este proceso amenaza con llevarse por delante a decenas o cientos de jefes de la compañía. Porque Jassy ha puesto en el disparadero a los managers intermedios. Y lo ha repetido hasta la extenuación. La última vez en una grabación filtrada de un encuentro interno en el que volvió a criticar los “feudos” que algunos gerentes han montado en su organización. “La manera de progresar en Amazon no es acumular un equipo gigantesco”, afirmó en el audio publicado por Business Insider. “No hay premio por tener un equipo grande”.

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¿Qué es un equipo grande para el director ejecutivo de una de las compañías más valiosas del mundo? 50 personas. Según su visión, ningún gerente debería tener más personas a su cargo. Y en la grabación se le escucha decir que algunos de los mejores productos de AWS salieron adelante gracias a 12 trabajadores.

La razón por la que a Jassy se le ha metido entre ceja y ceja los jefes intermedios quedó meridianamente clara en una entrevista que concedió a Bloomberg a principios de mes. “Aunque tengan buenas intenciones, quieren dejar su huella en todo”, afirmó el directivo. Una consecuencia, según su experiencia, de “sumar muchas personas”. “Nos encontramos con personas que asisten a la reunión preparatoria de la reunión preparatoria de la reunión de toma de decisiones, sin siempre hacer recomendaciones relevantes ni asumir la responsabilidad como esperamos”.

La meta inicial de Jassy, que empezó con estos planes en la segunda mitad del pasado año, era que para finales del primer trimestre de 2025 había que aumentar en un 15% el nivel de lo que él llama “colaboradores individuales” frente a los puestos directivos. A Bloomberg le aseguró que ya había logrado su objetivo. Pero dio a entender que esta purga no iba a acabar aquí.

La multinacional no ha dado datos concretos de cómo ha fluctuado la plantilla en los últimos meses. Sin embargo, según estimaciones de Morgan Stanley, Amazon contaba con casi 106.000 jefes intermedios en todo el mundo a finales del segundo trimestre del pasado curso. A día de hoy contaría con 91.000. El ahorro, siempre según los cálculos del banco de inversión, podría ser de hasta 3.600 millones al año. Una de las cosas llamativas es que estos recortes no se han conseguido con despidos masivos como los que las grandes tecnológicas han ejecutado después de la pandemia. La receta ha sido fusionar equipos y degradar a muchos de los que hasta ahora tenían gente a su cargo.

No es un caso único

En muchas ocasiones, Amazon ha ido más allá que otras tecnológicas en lo que se refiere a políticas laborales. Por ejemplo, fue la primera que decidió poner punto y final al trabajo híbrido y decretó que todo el mundo debía ir a la oficina de lunes a viernes. Pero en este caso no ha sido ni mucho menos la única.

Mark Zuckerberg en 2023 habló de una reestructuración de empresa en la que se iba a solicitar a una gran parte de los mandos intermedios que volviesen a ser trabajadores rasos. El CEO de Meta dejó caer que esta medida fue inspirada por el recorte que Elon Musk hizo al comprar Twitter. El CEO de Tesla se cargó de golpe y porrazo a 8 de 10 trabajadores de la red social, dejando una estructura donde absolutamente todo el mundo tenía que sacar trabajo adelante.

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Google también tomó una decisión similar en 2023, cuando eliminó un buen número de estos cargos y además endureció las condiciones para acceder a estos puestos.

Lo primero en lo que muchos analistas se fijan a la hora de valorar la eficacia de estos recortes es en el ahorro que van a producir en las cuentas de resultados. Pero hay otra razón extra para llevarlos a cabo. Y para conocerla conviene revisitar las palabras de Andy Jassy una vez más. El directivo ha expresado en varias ocasiones su plan de dirigir Amazon como si fuera “la startup más grande del mundo” y que quería lograr “una cultura de la velocidad” en la organización. Criticó que las grandes empresas tienden a volverse lentas y tardan en reaccionar y tomar decisiones.

Esto es un peligro para compañías tecnológicas, que tienen que competir con empresas emergentes con enorme capacidad técnica, pero también enorme ambición. Estas compañías, afirmó Jassy, que “incluso trabajan siete días a la semana, 15 horas al día”.

No llega en un momento casual

El mensaje del jefe de Amazon no llega en cualquier momento. Llega en pleno boom de la IA generativa, una tecnología disruptiva que evoluciona a saltos agigantados en cuestión de meses. Tardar en tomar una decisión puede tener efectos enormes en términos de mercado o de negocio.

Si hay un caso que ayude a entender esto, es el de Google. Cuando OpenAI entró en escena y puso todo patas arriba con el lanzamiento de ChatGPT, no fueron pocos los que criticaron a los de Mountain View por lo que tardaron en ponerse las pilas y poner en circulación una réplica a la altura, teniendo en cuenta que era la compañía que había llevado la voz cantante en lo que se refiere a IA la pasada década.

La lista de quejas era grande. Muchos señalaban la aversión al riesgo, provocada por el dominio de la compañía en áreas como las búsquedas y la publicidad. Otros señalaban su estructura, demasiado fragmentada con equipos que operaban independientemente, lo que obstaculizaba la agilidad aunque estuviesen trabajando en un mismo campo.

Una buena muestra de esto era la coexistencia de Google Brain y Deepmind, que acabaron fusionadas hace unos meses. Otra de los puntos que generaba dudas eran los procesos de planificación engorrosos con la vista puesta en todo el año, un modelo que no encajaba con ese paradigma de que las cosas podían cambiar mes a mes.

Para ver si la estrategia de aplanamiento de estas organizaciones habrá que esperar. Los detractores de estos planes dicen que pasarse metiendo tijera en esta parte de las organizaciones puede provocar pérdida de conocimiento o un canal de comunicación entre los trabajadores y el equipo directivo.

Pero ya hay algunas muestras de los posibles beneficios de esta estrategia de aplanamiento. Uno de estos ejemplos se encuentra fuera de la industria tecnológica. Bayer decidió cargarse a más de 5000 trabajadores, la gran mayoría gerentes. Estableció un esquema de autoorganización, con más responsabilidad individual y menos procesos de validación internos, así como presupuestos dinámicos, con metas volantes cada tres meses para reasignarlos y redistribuirlos.

La dirección aseguró que había algunas señales positivas como que los ensayos de fármacos habían acortado sus plazos, especialmente en la fase de las pruebas en humanos; o que algunos ciclos de cultivo habían llegado a realizarse en tan solo 4 meses frente a los cinco años que podían llegar a demorarse.