Cuatro 'startups' cuentan sus claves para triunfar frente a las grandes compañías

Plantar cara a los gigantes de la energía en España y no perecer en el intento, sino salir airoso del envite; revolucionar el sector del transporte de mercancías en pequeñas distancias; irrumpir con fuerza en el mercado inmobiliario en el ámbito del alquiler compartido de viviendas o enseñar a los más pequeños a aprender idiomas sin salir de casa. Cuatro ideas, cuatro modelos de negocio, cuatro casos de éxito con un factor en común: los cuatro han nacido en España.

Holaluz, Glovo, Badi y Lingokids fueron las 'startups' invitadas al evento 'Startups, la clave del éxito', un foro organizado ayer por El Confidencial junto a Banco Sabadell en el Hotel Hesperia de Madrid, en el que responsables de las cuatro compañías, junto a Yolanda Pérez, directora del programa de emprendimiento BStartup del Sabadell, analizaron las claves del éxito de empresas que comenzaron con muy pocos recursos y que hoy luchan de tú a tú con otros gigantes del sector.

Las 'startups' presentes, así como muchas otras que gozan de buena salud, comparten unos rasgos diferenciales, según Yolanda Pérez: “Atacar mercados enormes, estar orientadas a las necesidades del cliente, ser veloces y funcionar de manera trepidante, tener una estrategia financiera, ser ambiciosas o gestionar incertidumbres extremas”, enumeró. Los equipos fundadores suelen tener una narrativa desde el principio, en palabras de Pérez, que puso el caso de la compañía eléctrica que se ha propuesto competir con los grandes del sector.

Holaluz, la eléctrica limpia nacida en un bar

“Hace siete años, nos acabábamos de graduar en un MBA con mis compañeros Oriol y Ferran. A la tercera cerveza saqué un ‘paper’ en el que se leía en la primera página, ‘compartir energía verde”, explicaba Carlota Pi, una de las fundadoras de la compañía. Holaluz cuenta con 172 personas en plantilla, suministra electricidad a más de 160.000 clientes y prevé facturar 200 millones de euros en 2018. Nada mal para un negocio que comenzó en una barra de bar.

“Todavía tenemos deberes: pensar a lo grande y en global. Además, necesitamos encontrar compañeros y socios que puedan respaldar negocios a lo grande”, admite Pi. Por el momento, la misión de la compañía parece sencilla, aunque no lo sea: “Estamos para cambiar el mundo y conectar a la gente a la energía verde”.

Todo ello con un modelo de negocio muy apegado al día a día. “Tenemos un 'business plan' a dos o tres años, pero eso es larguísimo plazo. Nos fijamos objetivos de arriba abajo y de abajo arriba y la gente tiene flexibilidad al 100%. No tenemos horarios, no contamos los días de vacaciones… Con objetivos, todo el mundo sabe qué tiene que hacer. Y para ello creamos un ecosistema que permite desarrollarse a la persona en 360 grados. Las compañías del nuevo mundo necesitamos dar respuesta a esas necesidades".

El éxito de Holaluz, como el de las otras firmas presentes en el acto, ha venido de la mano de fondos de inversión que han prestado soporte económico en momentos determinados. Pero Pi reconoce que en Holaluz tienen claro que no se casan con cualquiera que llegue con un cheque por delante: “Debe compartir nuestra visión, saber que el cliente va siempre primero y que nos lo tenemos que poder pasar bien, porque el camino es muy largo”.

Glovo, la revolución de la última milla

Pedir comida a domicilio, una botella de ron para esa fiesta que se te ha ido de las manos en casa, las zapatillas que te dejaste en casa de tu amiga y que necesitas para salir esta noche… Glovo pretende ser la solución para todas esas pequeñas cosas de nuestro día a día. La firma llegó al millón de pedidos mensuales en este 2018. Pero el camino hasta llegar a ese punto ha sido largo.

Antes de convertirse en “un 'marketplace' a tres bandas”, como lo definió Sacha Michaud, cofundador de la firma, Glovo tuvo que trabajar como aplicación con un objetivo, “que la gente pudiera pedir lo que quisiera”. Ese enfoque permitió a la compañía crecer muy rápido sin el “cuello de botella” que les habría supuesto cerrar acuerdos con tiendas y restaurantes en todas las ciudades en las que está presente.

Esos primeros pasos se caracterizaron por una inversión nula en 'marketing', por lo que tuvieron que tirar “del boca a oreja y de los medios, a los que les encantó nuestra propuesta”. Hoy, Glovo es un espacio en el que conviven comercios, restaurantes y otras categorías de producto. “Eso es lo que te permite escalar y tener un modelo de negocio”, explica Michaud.

A pesar de sus pocos años de vida, Glovo ha tenido que pelear para medirse a nombres como “Uber, Deliveroo y, parcialmente, Amazon”. ¿Cómo lo ha conseguido? “Optimizar la tecnología es clave. Si no lo clavamos, no estaremos aquí en tres años. El usuario, el 'glover' y el comercio tienen mucha oferta y, si no les damos la mejor, se irán a otro sitio”.

Frente al ladrillo, Badi

El mercado inmobiliario no parece el más proclive a la innovación. Portales como Idealista, en España, lo controlan con puño de hierro durante los últimos años, aunque las alternativas comienzan a florecer poco a poco. Badi es una de ellas y va directa a un nicho muy concreto: el de las personas que quieren compartir piso.

Badi, que cuenta con tres años de vida, todavía vive gracias a las rondas de inversión que ha ido cerrando a lo largo de estos meses. “No facturamos, pero trabajamos con los objetivos de los inversores: crecimiento y expansión”, explica Ignasi Giralt, 'general manager' de Badi. Para convencer a esos primeros inversores, Giralt recuerda que tuvieron que trabajar mucho sobre el terreno. “Tienes que enamorar a uno. Puede que tu producto sea interesante y que a muchos les interese, pero necesitas a alguien que lo lidere porque, hasta entonces, el resto no querrá entrar por miedo al riesgo que supone”, explicaba.

El caso de Badi es significativo de las relaciones entre 'startups' y fondos de inversión. Tal y como Giralt relató a la audiencia, la compañía no deja de estar en constante comunicación con posibles inversores. “Aunque hayamos cerrado una ronda y no haya planes a corto plazo”, insistió. ¿La idea detrás de esta táctica? Que haya liquidez en la caja en todo momento porque, en el pasado, ya han sufrido épocas en las que ha peligrado la financiación de la plataforma.

Badi estuvo tentada a crecer de manera exponencial y llegar al mayor número posible de ciudades, pero el equipo de Giralt decidió dar un paso atrás para centrarse en objetivos más realistas. “Era insostenible. La cuota de mercado era tan ridícula que no generábamos ningún valor. El reto que nos ha planteado nuestro fondo norteamericano es que le demostremos que somos capaces de expandirnos en París, Roma o mercados anglosajones”. Un reto ambicioso para una plataforma que se basa en una idea especialmente en boga en las grandes ciudades.

Idiomas para los más pequeños

Cuando la hermana de Cristóbal Viedma, cofundador de Lingokids, dio a luz su primer hijo, esta le pidió ayuda para que el pequeño pudiera aprender idiomas desde casa lo antes posible. “No encontraba nada por la red”, explica Viedma, que decidió, junto a su hermana Marieta, formar Lingokids, una aplicación pensada para enseñar idiomas a los niños a través de una tableta.

Viedma recuerda que todas las 'startups' siguen unos patrones vitales similares: “Empiezas con ilusión, luego llega el valle de la decepción, pero en cuanto consigues movimiento e inercia llegan las buenas noticias. La gente se lo cree y consigues inversión”.

La empresa tiene presencia ahora en América Latina, Estados Unidos y el sudeste asiático, además de haber llegado a acuerdos con asociaciones tan prestigiosas como la Oxford University Press. Viedma cree que la clave del éxito reside en el modelo de negocio y en llegar en el momento adecuado: “Google no fue el primer buscador. Y da igual que crees un portal de empleo, todo el mundo ya está en LinkedIn. Es importante tener economías de escala, como Netflix, y efectos de red para crecer”.

Y a la hora de captar el talento, Viedma cree que proyectos como el suyo cuentan con un plus a la hora de atraer a esos ingenieros “a los que no les importa ganar 3.000 o 5.000 euros más al año” sino el hecho de seguir aprendiendo o formar parte de una misión. “Puedo trabajar en Facebook, donde me pagan o en Lingokids, donde ayudo a los niños a aprender”.