el Foro Económico Mundial la incluyó en la lista de Jóvenes Líderes Mundiales

Así pasó Rebeca Minguela de vender su 'startup' a ser idolatrada en Harvard y Davos

La emprendedora española prepara la salida de su segunda empresa, Clarity, tras una intensa aventura entre España y EEUU llena de éxitos comerciales y decepciones personales

Foto: Rebeca Minguela, en una fotografía reciente.
Rebeca Minguela, en una fotografía reciente.

Rebeca Minguela (Valladolid, 1981) está en Madrid, a medio camino entre la plaza de Santa Bárbara, donde su 'startup' está siendo "acelerada", y la Real Fábrica de Tapices en Atocha, donde tiene la oficina. Vive en Nueva York, pero pasa mucho tiempo en España: está montando Clarity, su segunda empresa, y ha contratado a la mayor parte del equipo aquí. Empezaron hace un año, son unos 15 empleados (entre becarios, desarrolladores e investigadores) y el dinero para pagarlo sale aún de su bolsillo.

Los últimos meses han sido ajetreados. En marzo, el Foro Económico Mundial la incluyó en la lista de Jóvenes Líderes Mundiales —una serie de elegidos menores de 40 años entre los que están Mark Zuckerberg y Marissa Meyer— y los medios no han dejado de llamarla. "A la gente le ha dado por sacarme en todas partes”, dice reticente la primera vez que contactamos. “No sé si es porque vengo de un pueblo o porque soy mujer".

Criada en Cuéllar (un municipio segoviano de 9.000 habitantes a hora y media de Madrid), hija de profesores, sin más ejemplo empresarial que sus abuelos ("eran carniceros, tenían ovejas: eso sí que es ser emprendedor") y formada en la escuela pública, su historia no solo llama la atención por el binomio de origen humilde y reconocimiento internacional.

En 2013, Rebeca vendió su primera 'startup', la 'app' de reserva de hoteles Blink Booking, a Groupon. Fue una ejecución rapidísima: Blink había nacido un año y medio antes, recaudado 4,5 millones de inversión (con inversores extranjeros como Brent Hoberman, fundador de Last Minute, o el fondo SoftTech de Palo Alto) y se había expandido por Europa al tiempo que Hotel Tonight (una 'app' igual, pero estadounidense) levantaba más de 25 millones y llegaba a Londres a pisarle los talones.

Blink regalaba condones a cambio de descargas para promocionarse.
Blink regalaba condones a cambio de descargas para promocionarse.

Groupon, una cuponera, quería mejorar su presencia en el sector viajes y contactó con Rebeca en marzo. Tras discutirlo con sus inversores y sin estar todos de acuerdo, decidió vender. La operación se anunció en septiembre y la cifra no se hizo pública, pero fuentes del sector la situaron en 15 millones: una venta pequeña en la que los inversores obtuvieron su retorno y los fundadores ganaron algo de dinero (eran cinco, así que tocaron a menos cada uno). "No es que tire millones por la ventana", reconoce, "pero estuvo bien".

Quizá lo más curioso es que, si por ella hubiera sido, Blink como tal nunca hubiera existido. Una cadena de circunstancias la llevó a, primero, cambiar radicalmente la idea que quería lanzar; segundo, despedir de forma fulminante a su socio al poco de empezar, y, tercero, ejercer de CEO por petición de sus inversores, sin ser ese su plan. Pese a todo, la empresa salió adelante y se vendió.

"Es una de las cosas que más agradezco: sentirme obligada, con todo el lío que hubo, a lanzar Blink", recuerda hoy. "Se me quitó el miedo y me ha llevado donde estoy".

Harvard, 2010: ¿cómo solucionamos el desempleo juvenil en España?

Rebeca se licenció en Ingeniería de las Telecomunicaciones en la Universidad Politécnica de Madrid y continuó estudiando en la Universidad de Stuttgart, donde hizo un máster en Tecnologías de la Información. Trabajó desde cuarto de carrera como ingeniera: en IBM, Siemens y más tarde en la Agencia Aeroespacial en Alemania. De vuelta a Madrid, pasó tres años en The Boston Consulting Group. En 2009, con 28 años, entró becada al MBA de Harvard Business School. Hasta entonces, su perfil era muy alto, pero nada emprendedor.

El MBA de Harvard incluye prácticas anuales. Aunque no tenía experiencia en finanzas, Rebeca entró en Bain Capital, un fondo de inversión de Londres en el que trabajó durante el verano de 2010. Allí, también como becario, solo había otro español: Alexandre Pérez Casares, un ingeniero industrial de Valladolid que cursaba su MBA en un programa de Standford y Harvard. Rebeca y Álex congeniaron: a su vuelta a Boston, cuando el verano terminó, mantuvieron el contacto y se hicieron muy amigos.

España en 2010 ya estaba en plena crisis. Aunque aún no había tocado techo, el paro juvenil era bastante escandaloso: un 41,6% frente al 21,1% europeo de entonces. La situación preocupaba a ambos, así que buscaron soluciones. La narrativa del emprendimiento como remedio al desempleo ya pegaba fuerte en nuestro país.

Martin Bell era un compañero de MBA que había hecho sus prácticas en Rocket Internet, una empresa alemana que se dedica a copiar empresas de internet (principalmente estadounidenses) y a clonarlas en países donde no estén. Zalando es, por ejemplo, una copia de la americana Zappos, y Citydeal fue una copia de Groupon que Groupon adquirió después. En España, Rocket Internet compró La Nevera Roja (una copia de Just Eat) y más tarde se la vendió junto a tres más (Hellofood Brasil, Hellofood Mexico y PizzaBo) a la propia Just Eat.

Su estrategia de copiar, ejecutar y vender al 'copiado' es controvertida, pero la base del negocio, que comentaban con Martin, inspiró a Rebeca y a Álex. ¿Qué podían hacer para 'industrializar' el emprendimiento en nuestro país? Pues un Rocket Internet a la española. Cogerían negocios que funcionaran en Estados Unidos y contratarían a gente para clonarlos en España.

"Hice tres estudios de campo en Harvard: el primero era esta 'plataforma de replicación de ideas", explica Rebeca. "Hay gente joven sin trabajo a la que le gustaría trabajar: les ponemos la idea y el capital y ellos lo ejecutan. Era una idea muy naíf".

Querían un Rocket Internet a la española, cogerían negocios que funcionaran en Estados Unidos y contratarían a gente para clonarlos en España

Durante la primavera de 2011, Rebeca y Álex montaron la empresa con tres socios más y buscaron dinero en España. Sus MBA brillaban, así que terminaron con 30.000 euros de la Fundación Michelin (que da ayudas a pymes en Castilla y León), 50.000 euros de Enisa (la Empresa Nacional de Innovación, a la que acuden la mayoría de 'startups') y un préstamo de garantía personal de 60.000 euros: un total de 140.000 euros para empezar.

Al mismo tiempo, pensaron qué idea sería la primera en ser replicada. "Exploramos modelos", cuenta. "Teníamos otra cociéndose que hubiera sido un fracaso: Fab.com, de artículos de diseño, a la que íbamos a llamar M.Art". Decidieron copiar Hotel Tonight (una 'app' de reserva de hoteles de último minuto nacida en San Francisco un año antes) y llamaron a la copia Blink.

Como el plan era que ellos ponían la idea y el dinero pero la empresa la hacían otros, lo siguiente fue contratar a esos otros. Miguel Ortega, el mejor amigo de Rebeca, tenía un buen puesto en Iberia que dejó para unirse a Blink. "Soy ingeniero aeronáutico y estaba encantado allí", cuenta, "pero me llamó Rebe diciendo que buscaba a alguien para dirigir esa idea. Me lo pensé, se lo dije a mis padres y dejé Iberia. Y ahí empecé Blink".

Con el desarrollo de la 'app' subcontratado en la India (la primera versión, antes de contratar a nadie técnico, la hizo Sourcebits) y un pequeño equipo comercial incorporando hoteles con Miguel al frente, Blink se lanzó en octubre de 2011 en España.

Rebeca, que volvió a trabajar a Bain Capital, y Álex, que pasó el verano en Goldman Sachs, buscaron más financiación: esta vez fuera de España, en Palo Alto y Silicon Valley. Al poco de empezar a hacer 'pitchs' (a contar su idea a inversores), tenían asegurados 380.000 euros con la condición de encontrar un millón y medio más: los inversores prefieren ir 'acompañados' de otros inversores en las rondas de financiación.

Empleados de Blink, con Minguela entre ellos, de celebración.
Empleados de Blink, con Minguela entre ellos, de celebración.

A partir de ahí sucedieron dos cosas. Una: que a los inversores americanos les gustaba la idea de Blink (la 'app' de hoteles como Hotel Tonight) pero no la "plataforma de replicación" (el Rocket Internet a la española). Dos: que a los inversores americanos no les hacía ninguna gracia que los fundadores trabajaran en otras empresas mientras lanzaban su 'app'.

A medida que cerraban los tratos, quienes ponían el dinero exigían a Rebeca que dejara Bain Capital y a Álex que no aceptara ofertas para que ambos estuvieran a tiempo completo en Blink. También que ella, que tenía un MBA, ejerciera de CEO en lugar de Miguel, que no. Esto contradecía su visión: si el plan era dar ideas a gente desempleada para que las pusiera en marcha, ¿por qué los inversores se fijaban en el MBA?

"Ahí", explica Rebeca, "mi idea de la plataforma ya se había abandonado. No tenía sentido".

El golpe fue duro para Rebeca: haber dado con un socio desleal la dejaba mal delante de sus inversores. Varios se bajaron del carro

En marzo de 2012, Rebeca dejó Bain Capital y Álex rechazó una oferta de KKR, otro gran fondo de inversión. Sin embargo, poco después, en abril, Rebeca supo por un amigo en común que Álex no había rechazado la oferta: solo la había aplazado hasta enero del año siguiente (2013), justo cuando el dinero recaudado se iba a terminar. Para colmo, el 'email' con el que Álex 'rechazaba' la oferta, que reenvió a Rebeca y Miguel para probarlo, estaba falsificado. En cuanto Rebeca se enteró, le despidió.

"Fue muy complicado", explica ella. "Lo que hizo fue tan grave que ni él mismo intentó seguir. Nadie dudó ni un segundo. Salió inmediatamente".

El golpe fue duro para Rebeca: su currículo era impecable y haber dado con un socio desleal la dejaba mal delante de sus inversores. Varios de los que ya habían firmado pero aún no habían metido el dinero en el banco se bajaron del carro ante esta situación (uno, de hecho, invirtió en la competencia: Just Book).

Álex, que no hace declaraciones sobre el tema, devolvió todo su 'equity' (porcentaje de acciones de la empresa) y entró en KKR. Un año más tarde, conoció a Bernardo Hernández y empezó como asesor en Fever (una 'startup' española de planes en la ciudad que lleva desde 2011 levantando dinero y fundiéndoselo en 'marketing'), donde sigue hoy.

Minguela, en una imagen de archivo.
Minguela, en una imagen de archivo.

El caso terminó siendo estudiado en Harvard, en un artículo de la Harvard Business School. En él también se cuenta que, en aquel momento, Rebeca tenía una oferta de trabajo de Rocket Internet (la 'plataforma de replicación' alemana) para dirigir un potencial Rocket Ventures in Spain.

"La oferta es de febrero de 2012: recibí un 'email' de Oliver Samwer, CEO de Rocket Internet", cuenta Rebeca. "El artículo de Harvard iba sobre si era posible crear plataformas de replicación en Europa. Dije que nosotros abandonamos la idea. Le han dado importancia a la oferta de Rocket Internet pero yo ni la consideré: la situación de Álex me dejó sin escapatoria. Había traído a la empresa a un buen amigo mío y no podía dejar que cayera. Tanto con inversores como con empleados, tenía que mantener mi reputación".

La carrera hasta la venta

En cuanto entró el dinero de la inversión (dos millones de euros), Rebeca empezó a trabajar como CEO en Blink.

Con la plataforma de replicación descartada ("hoy creo que es poco realista y que fui excesivamente optimista") y el marrón del socio mentiroso y los inversores fugados, lo siguiente fue una carrera hasta la venta. Apenas un año después, Groupon los compró.

"Para el equipo fue un 'shock'. Álex estaba muy involucrado", cuenta David Rebollo, uno de los primeros empleados. "Pero lo vivimos como un problema entre socios. Fue muy profesional y la 'startup' avanzó".

Blink no fue ni un Tuenti ni un Wallapop, pero su crecimiento fue acelerado: como sucedería después en tantas otras 'apps', el dinero se dedicó al 'marketing' de captación. Blink ofrecía descuentos de 20 euros por invitar a tus amigos y hacía acciones callejeras —como regalar condones a cambio de descargas en San Valentín— para llenar de usuarios la 'app'. Su mejor estrategia, recuerda Rebeca, fueron los anuncios en televisión. "Los inversores no querían. Pero conseguimos acuerdos con Mediaset para ponerlos a coste por descarga".

Que esos usuarios reservaran hoteles ya era otra cosa: en 2013 no era fácil que la gente metiera su tarjeta en el móvil. "La conversión era difícil", reconoce, "pero se bajaban mucho la 'app". Blink se expandió por Europa. La cifra de descargas oficial que dio tras la venta fue de 800.000.

El 19 de marzo de 2013, Groupon —que llevaba años comprando cuponeras locales— contactó con Rebeca por LinkedIn. "Hablé con ellos y me hicieron muchas preguntas. Terminé y le dije a Miguel: 'Qué raro. Creo que nos quieren comprar", cuenta. "Buscábamos una ronda de ocho millones y ya teníamos cuatro. Algunos inversores dijeron: no te distraigas, céntrate en la ronda. Pero quisimos explorarlo. Al final llegó una 'exploding offer', de 'o firmas ya o nada'. Tuvimos discusiones y llegamos a un precio en el que todos estábamos contentos". La venta se gestó durante el verano y el 9 de septiembre de 2013 se anunció.

No quiero que me pongan como una persona exitosa: me pone un foco de irrealidad, como cuando a una modelo le ponen Photoshop

"Estuvo bien, pero tampoco fue la bomba", recuerda Aquilino Peña, uno de sus inversores españoles. "Nadie perdió dinero y Rebeca se empeñó en que hubiera sitio para todos los empleados en Groupon. Hubo gente que fue a Seattle [donde Groupon tenía el equipo de viajes] y multiplicó su salario. Fenomenal".

Rebeca y Miguel también se mudaron a Seattle. "Fue caótico", rememora Rebeca. "Según entramos en Groupon, el precio de la acción cayó. Me generó mucha frustración cómo trataron al equipo y lo que hicieron con nuestra plataforma". Blink pasó a ser Blink by Groupon y desapareció absorbida por Groupon Getaways un año después. Rebeca, que tenía un paquete de retención (un salario para quedarse en Groupon) de cuatro años, dejó la empresa al cumplir dos.

"Despidieron a tres personas del equipo. Yo dije que era inaceptable. Me dijeron que lo solucionarían, me quedé medio año más y me fui. Mi percepción de cómo se hizo la integración no es del todo positiva".

"Parece que soy exitosa por vender, pero es erróneo"

Blink fue un éxito empresarial relativo: ni su impacto fue tan grande ni la venta una 'bomba' para sus inversores, aunque no tantas 'startups' españolas pueden presumir de terminar así. Para su fundadora, además, fue circunstancial: en 2010 ya tenía en mente Clarity, la 'startup' que está montando hoy.

"Tengo el perfil de haber vendido y ya parece que soy exitosa. Es erróneo. Es más realista contar los errores cometidos y por qué".

Durante una entrevista para la Fundación Rafael del Pino para Start Up Spain 3.0. (EFE)
Durante una entrevista para la Fundación Rafael del Pino para Start Up Spain 3.0. (EFE)

Clarity nació siendo Global Impact Rating —globalimpactrating.com redirecciona a clarity.ai—, el segundo trabajo de Rebeca en Harvard: un método para medir el impacto social de las empresas.

"Cuando montamos la plataforma de replicación [el Rocket Internet a la española], yo decía: yo quiero montar mi 'rating'. Y terminó siendo Blink. Aprendí mucho, pero cambiar el mundo de las reservas de último minuto no era mi propósito de vida". Su tercer trabajo en Harvard, por cierto, combinaba el 'rating' empresarial con la red de emprendedores y aún no tiene fecha para convertirse en 'startup'. "Será cuando me meta a política para resolver el desempleo", ríe. "Es broma. Se lo dejo a otros".

Aquel método para medir empresas —que coge datos públicos de compañías cotizadas, como emisiones de CO2, rotación de los empleados o distribución de género en el 'board'— pasó por la incubadora de Harvard en 2015 y es ahora "un 'software' para optimizar inversiones". Aún está en beta: su plan es vendérselo a gestores de carteras de inversión.

¿Por qué iban a querer optimizar inversiones con criterio social, en lugar de buscar la máxima rentabilidad?

"No es que yo lo crea, es que es un dato. Soy muy de datos. No me fijo en que un inversor diga 'me encantaría invertir en...', sino en números. 23 trillones de dólares se invierten con criterio sostenible. Importa, pero no hay herramientas para medirlo", afirma contundente. "Muchas 'startups' ponen una imagen de un tío con el pelo así y una cita diciendo '¡necesito este producto!'. Y esa es la justificación de que ese producto hace falta. No es mi estilo. Vengo del mundo de la inversión de capital, donde lo primero que cuentas son los riesgos. Soy ingeniera. Necesito números".

Vengo del mundo de la inversión de capital, donde lo primero que cuentas son los riesgos. Soy ingeniera. Necesito números

Clarity tiene 15 empleados y, si todo va según lo previsto, pronto recibirá inversión. Tanto Rebeca como quienes lo conocen saben que la idea es compleja, pero destacan la base que tiene detrás. "Ella es muy analítica. Eso cada vez es más importante", dicen desde Kibo Ventures. "Ha dedicado mucho tiempo a investigar la oportunidad y ha atraído a gente con su propia financiación. Es ambicioso: el reto estará en convertirlo en producto y atraer clientes".

"Quiero hacerlo bien porque es un poco mi sueño", concluye. "Quiero una herramienta que lea la información pública, entienda qué necesita la gente y le diga a los inversores: no estás poniendo tu dinero donde más impacto tiene".

Ahora que los medios la llaman por su nombramiento como joven líder mundial en Davos, Rebeca intenta desligarse de tanta atención para dedicarse a su proyecto. "Mi vida es un cúmulo de esfuerzo. He trabajado mucho, pero también hay muchas casualidades y tanto suertes como desgracias, o desgracias convertidas en suerte con las que he aprendido. He pasado por muchos trabajos y en esto es como me veo mejor: intentando hacer algo con impacto", concluye. "Pero no quiero que me pongan como una persona exitosa: me pone un foco de irrealidad, como cuando a una modelo le ponen Photoshop".

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