Careem: este es el rival que aplasta a Uber en los países árabes

Uber está siendo derrotada y obligada a veces a comprar a sus adversarios en países emergentes por sumas de escándalo. Careem —que domina mercados como Emiratos Árabes, Kuwait, Qatar o Arabia Saudí— ha demostrado ser un enemigo muy peligroso en los diez países y más de 20 ciudades en los que opera.

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La multinacional árabe nació en Dubái en 2012 como una aplicación que ofrecía servicios similares a los del gigante estadounidense pero focalizados exclusivamente en el segmento del transporte para las empresas y sus directivos. La idea no les cayó a sus fundadores del cielo: Magnus Olsson y Mudassir Sheikha eran consultores de McKinsey y estaban hartos de buscar medios de transporte por carretera adecuados en la región.

Olsson y Sheikha comprendieron rápidamente que las poblaciones que tenían que cubrir con su aplicación móvil no siempre aparecían correctamente en los mapas de GPS. Obviamente, ni las direcciones de las caóticas calles de Islamabad o El Cairo (no tardó en operar en países no estrictamente árabes como Egipto, Pakistán o Marruecos) ni tampoco algunas de las de las modernas capitales de Qatar o Emiratos —muchas de ellas recién construidas— eran tan fáciles de situar como las de San Francisco o Manhattan.

Necesitaban actuar y hacerlo pronto porque, para cuando nacieron, Uber ya había recaudado más de 40 millones de dólares.

Careem nació en Dubái en 2012 con servicios similares a Uber pero focalizados en el segmento del transporte para las empresas y sus directivos

Por eso, cerca de dos años después de pelearse con los mapas regionales sin demasiado éxito y viendo que la multinacional estadounidense empezaba fieramente su expansión en Asia y África en 2013, era el momento de buscar amigos. Por suerte, Abdulla Elyas había lanzado su propia aplicación de mapas y geolocalización en Arabia Saudí, un lugar donde Careem quería ser el líder, y parecía que funcionaba. En 2014, anunciaron la fusión y desde entonces han captado más de 60 millones de euros para desarrollar el proyecto.

Los socios eran lo suficientemente astutos como para explotar tres factores que les terminarían beneficiando ampliamente en su próxima guerra con Uber. El primero era la agresiva campaña mundial de la estadounidense; el segundo era que ellos habían llegado antes o procedían de algunos de los mercados donde operaban y los conocían mejor; el tercero pasaba por asumir que los reguladores árabes beneficiarían, al menos durante algún tiempo, a una firma regional frente a una extranjera con delirios de grandeza.

Primeras campañas erróneas

Enrique Benayas, director general del Instituto de la Economía Digital de ESIC (ICEMD) y presidente del Club de Dirigentes de Comercio Electrónico, admite que las primeras campañas de Uber fueron “erróneas” y que la propia compañía así lo ha reconocido. Para él, su principal pecado fue la excesiva rapidez de la expansión, que fue llevada a cabo “con demasiadas prisas”.

El otro pecado capital, según, Luis Tamayo, conector de Ouishare y experto en economía colaborativa, fue lisa y llanamente "la arrogancia". Mostró un profundo desprecio hacia los medios de comunicación críticos (uno de sus vicepresidentes, Emil Michael, tuvo que pedir perdón por amenazar en 2014 con contratar a investigadores para revelar aspectos íntimos de la vida de periodistas) y hacia las preocupaciones, por ejemplo, del sector del taxi. Como reconoce gráficamente Miguel Ferrer, director de Asuntos Públicos de la consultora Kreab, “iban a saco”.

Es cierto que el alarmismo que desataron entre los taxistas, advierte Tamayo, "permitió que éstos dieran a conocer Uber de forma gratuita en muchos países" y entre sus fututos clientes, pero también lo es que el prestigio del que gozan las empresas estadounidenses en Europa no es el mismo que en los países árabes. Allí las actitudes arrogantes de una multinacional occidental hacia reguladores locales o colectivos sociales muy movilizados pueden tener una interpretación imperialista y provocar rechazo.

Enamorar a los consumidores

Los fundadores de Careem lo sabían y aprovecharon las expectativas que había creado Uber también en Oriente Medio, pero actuando como una empresa regional que intentaba evitar conflictos, manteniendo su nombre comercial en árabe, que significa ‘generosidad’, y adoptando la misión pública de contribuir a mejorar el caótico servicio de transporte por carretera de una región que lo pedía a gritos. Eran buenos vecinos, no como el gigante mundial que estaba a punto de mudarse. O eso decían ellos.

El segundo factor que exprimieron como una naranja era que llegaron varios años antes a muchos de los países donde tendrían que enfrentarse a su competidor global y que, por eso mismo y por el origen local de algunos de los fundadores, conocían bien el campo de batalla. Uno o dos años de ventaja pueden convertirse en una eternidad en el mundo tecnológico.

En ese tiempo, además de expandirse geográficamente, adaptaron su producto a los gustos y necesidades de los consumidores locales, algo que, según Miguel Ferrer, director de Asuntos Públicos de la consultora Kreab, ha ayudado a muchos otros rivales de Uber a convertirse en líderes regionales.

Careem no exige tener tarjeta de crédito para darse de alta en la aplicación (una ventaja importante en destinos como Pakistán); ofrece vehículos de gama alta y normal (y no sólo normal como Uber en Oriente Medio); en algunos países, como Emiratos Árabes, las condiciones laborales a sus chóferes son mejores que las de los taxistas (cobran más y pueden tomarse más vacaciones y días libres); y se ha asegurado de que la comunicación con el servicio de atención al cliente sea humana y por teléfono y no por correo electrónico y mediante robots.

En algunos países, como Emiratos Árabes, las condiciones laborales de los chóferes de Careem son mejores que las de los taxistas

También han tratado de convertirse en los mejores amigos de la familia tradicional. Por eso, algunos de sus coches llevan incorporadas sillitas para que las madres puedan llevar a sus hijos al colegio y han publicitado la exactitud de la trazabilidad de los recorridos en Arabia Saudí como una medida de protección para las mujeres (y posiblemente de control de sus maridos sobre ellas) en un país en el que la policía religiosa, aunque ninguna ley lo prohíbe, les hace la vida imposible si las ven al volante.

Con una población tan enorme de extranjeros y habiéndose focalizado durante los primeros años sobre todo en el segmento de la gama alta, han intentado seducir igualmente a los expatriados. Gonzalo Martí, un piloto comercial español que lleva cuatro años viviendo en Dubái, destaca la posibilidad de “reservar el coche a una hora determinada” en vez de reservarlo para ahora mismo, que es lo que exige la multinacional estadounidense.

Alba Arteaga, otra española que también lleva cerca de cuatro años en Dubái y que en este caso trabaja como gerente de marketing en Adventure HQ, admite que Careem “tiene acciones más rápidas y adaptadas al mercado”, que “es algo más barato” y que le envían “continuamente” ofertas promocionales con descuentos. Otro aspecto importante es lo que Careem comparte con Uber pero no con la compañía nacional del taxi según ella: la limpieza de los vehículos, la calidad de la conducción de los chóferes y su capacidad para comunicarse en inglés.

Seducir a los reguladores

El tercer factor que ha aprovechado la empresa local frente a la estadounidense es la proximidad que ha cultivado con los reguladores. En sucesivas rondas de financiación, ha contado con algunos inversores vinculados al poder político como Impulse (un tentáculo del fondo soberano de Kuwait) o STC, el principal conglomerado de telecomunicaciones de Oriente Medio, radicado en Riad y controlado en casi un 90% por entidades públicas o semipúblicas saudíes.

Estos tres factores —la agresividad de Uber, su peor conocimiento del mercado local y su mayor distancia con los reguladores— han sido definitivos para la derrota de la multinacional de San Francisco hasta ahora. Sin embargo, la partida puede dar un giro drástico en los próximos meses.

Careem creó en mayo un consejo asesor mundial que incluía, entre otros, al ex comisario europeo de Competencia Neelie Kroes

La principal embestida de este gigante en Oriente Medio y el norte de África se está produciendo en estos momentos y arrancó a finales de 2015 con una inversión de más de 220 millones de euros. Han multiplicado las fuertes campañas de 'marketing' para seducir a la población, las iniciativas de captación de chóferes y, por supuesto, el acercamiento a los reguladores.

Sin ir más lejos, en mayo creó un consejo asesor mundial que incluía, entre otros, al ex comisario europeo de Competencia Neelie Kroes, al ex secretario estadounidense de Transportes Ray LaHood y, por supuesto, a la princesa saudí Reema Bandar al-Saud. En junio, el Fondo de Inversión Pública saudí inyectó una inversión de más de 3.000 millones de euros en Uber.