Privalia, el tortuoso camino para hacer rentable un 'outlet' en internet

Dos emprendedores treintañeros cualquiera se conjuran para poner en marcha su proyecto empresarial con sede en Barcelona: vender ropa y complementos de temporadas pasadas a través de internet con grandes descuentos, tras la estela de otras startups europeas. La expansión del comercio electrónico era aún incipiente y el canal online se obviaba por muchos de los grandes de la moda. Corría 2006 y la crisis no era más que un mal augurio. ¿Alguien daba más?

Sí. Necesitaban dinero para arrancar en un segmento que exige grandes inversiones y los fondos de capital riesgo se desperezaban después de los años de letargo que siguieron a la burbuja puntocom.

Esos dos emprendedores son Lucas Carné y José Manuel Villanueva, y su proyecto es Privalia. Desde esos años de mendicidad para abrir mercado y conseguir una oportunidad de inversores hasta hoy, han pasado casi nueve años. La compañía factura actualmente más de 400 millones de euros al año y acumula dos ejercicios en números negros.

Tras crecer a gran velocidad, aupados por la difícil coyuntura y el fortalecimiento de las ventas online entre los consumidores españoles, ahora han de consolidar su obra después de una trayectoria trufada de dificultades.

Los orígenes

Carné y Villanueva eran excompañeros de trabajo. Coincidieron durante más de 7 años en una consultora y decidieron poner en marcha Privalia. “El comercio electrónico de producto físico podía ser un filón”, explica Carné. La moda era una de las categorías olvidadas en el canal online y, a la vez, una de las más prometedoras entre los adolescentes y preadolescentes. “Esos jóvenes sí estaban adoptando las nuevas tecnologías rápido, por lo que había una oportunidad cuando crecieran”, afirma.

Eran conocidas las experiencias en otros países como Vente Privée en Francia, con facturaciones millonarias y un modelo probado, y otras en Alemania. A principios de 2006 comienzan a construir la web en forma de comunidad privada a la que se accedía mediante registro. Y en junio la lanzan. Por aquel entonces, ambos jóvenes acudían a sus ahorros para financiar los primeros pasos. En ese momento, se enfrentan a los dos retos que podían hacer que “Privalia viviera o muriese”: la inversión para financiar el crecimiento y manejar una oferta suficiente de las marcas para alcanzar el volumen necesario.

'Cuando cerramos nuestra primera ronda habíamos vendido 400.000 euros en medio año; eso la mayoría de startups hoy no lo hacen'

Para reclamar el capital, el panorama no podía ser más difícil. Un lustro después del estallido de la burbuja puntocom, se disponían a romper la sequía de inversión. Durante meses se sentaron con fondos de capital riesgo a los que debían convencer sobre la viabilidad de un modelo que generaba dudas. Primero porque se trataba de vender ropa y complementos por internet cuando casi nadie lo hacía. Y segundo, porque su crecimiento iba a necesitar mucho desembolso (almacenes, estudios de fotografía, tecnología…).

¿El resultado? Los primeros seis meses de actividad fueron financiados con sus propios ahorros. Les ayudó el dinero circulante que genera su propio modelo de funcionamiento: ellos no gestionan stock de producto outlet, sino que el pedido oficial a la marca se hace después de haber abierto su tienda temporal de marca con los productos rebajados y después de haber cobrado el dinero al consumidor. La primera ronda de financiación, con Cabiedes&Partners entre los fondos que suscribieron el acuerdo, llegó en diciembre.

“Cuando cerramos nuestra primera ronda habíamos vendido 400.000 euros en medio año; eso la mayoría de startups hoy no lo hacen”, asegura Carné.

En paralelo a la financiación, el otro reto a vida o muerte tenía que ver con las marcas. Debían convencerlas para confiar en ellos como gestores de sus productos fuera de temporada. No fue un camino de rosas. Algunas de esas compañías no tenían ni departamento online. Era predicar en el desierto. “Nuestro primer año y medio fue un tiempo de mendigar; en un momento de bonanza, íbamos a ofrecerle un producto outlet, que no era su prioridad y además a través del canal online”, recuerda Carné.

En torno a internet había, en aquellas fechas, una “leyenda oscura”, por la estrategia de venta paralela en Amazon o Ebay, además de por la expansión de las falsificaciones. Esto les llevó a cambiar el discurso, centrándose en sus dos fortalezas: la comunidad de compradores y su capacidad para vender mucho producto en pocos días.

Así fue cómo arrancaron los primeros acuerdos con Umbro (de prendas deportivas) y Bril (de relojes).

Un crecimiento difícil de gestionar

La Navidad de 2007 fue el punto de inflexión. Nike, Adidas o Adolfo Domínguez comienzan a trabajar con ellos y la “bola de nieve” se hace más grande. Las marcas empiezan a sufrir la caída en ventas por la crisis de consumo y el incremento repentino de stock de producto. “Nos permitió tener mucha mejor oferta muy rápido”, explica Carné.

Y a partir de ese momento, la explosión en el sector. En paralelo a Privalia, surgió Buyvip, que posteriormente sería comprado por Amazon. Después aterrizan todos los demás. En 2009, según el cofundador, llegó a haber “60 o 70 proyectos”, la mayoría de los cuales ya no existen.

Ese año marca el arranque de una “etapa dulce” para Privalia. Los inversores querían apostar por el comercio electrónico y la startup de Carné y Villanueva estaba en el radar. “Pasamos de mendigar a que todos los fondos quisieran invertir”, reconoce. En los dos años siguientes reciben la mayor parte de los más de 200 millones de euros inyectados por los fondos desde su fundación con gigantes del sector como General Atlantic, Index o Highland Capital Partners.

'En el mundo de retail, o creces o ganas dinero pero las dos cosas a la vez es muy difícil'

El capital allanó el camino. Reconocen que lograr crecimientos de negocio anuales de más del 200% era mucho más sencillo con ese respaldo. En aquella fase, iniciaron su expansión a dos mercados exteriores (Italia y México) para, con posterioridad, conquistar Brasil.

Lo que no era sencillo de gestionar era ese crecimiento. Carné afirma que incrementos de negocio como los que se registraron en Privalia generan grandes ineficiencias. “Tienes que hacer un esfuerzo para enfocar tu tiempo, tu energía y tu inversión en lo básico”, explica. Para ellos había tres claves en su gestión: la medición de sus acciones de marketing, la relación con las marcas y la internacionalización. “Si el almacén está controlado, si el coste logístico es más alto o más bajo… Lo demás es secundario”.

A surfear la ola del crecimiento, con un “esfuerzo tremendo” en el exterior, se une otra particular batalla: evitar el síndrome del exceso de dinero. “Con tanto dinero, es fácil gastar mucho, tener estructuras más grandes de las que necesitas”, recuerda Carné. Y ellos lo sufrieron. En 2011 iniciaron un plan de expansión con aventuras como un portal de venta paralelo, su incursión en el negocio de los viajes y la compra de una de las mayores firmas minoristas online de Alemania.

Dos años después tocaba echar el freno.

Presente, cifras y corporativo (rondas de financiación)

Tras ese frenesí de crecimiento, llegó la calma. La gestión para consolidar un negocio que con esa veloz expansión no había sido rentable. El comercio electrónico de producto físico requiere una infraestructura enorme y de su gestión eficiente depende la rentabilidad. En 2013 se inicia la nueva fase. El objetivo: tratar de atravesar el puente que los convierte en multinacional con ganancias.

“En el retail, o creces o ganas dinero pero las dos cosas a la vez es muy difícil”, reconoce Carné, quien recuerda el caso de Amazon, con casi 100.000 millones de dólares de ventas al año y serias dificultades para enjugar los números rojos. Los segmentos en los que se internaron dos años antes se desecharon. Y la facturación se resintió: pasó de los 420 millones de euros de ingresos en 2012 a 364 millones en 2013, según el balance financiero de la compañía. Sin embargo, el reto de la rentabilidad se alcanzó: los números negros, con un Ebitda positivo, aparecieron por primera vez.

El pasado año volvió a crecer en facturación: 415 millones de euros, un 16,5% más, y con el 4% de margen Ebitda recurrente a nivel global. El 75% de ese negocio se reparte entre Italia, Brasil y México. Y su base de consumidores registrados se eleva a 18 millones. Con estos guarismos, ¿cuál sería su valoración? Según reconoce Carné, en el segmento del retail el valor de las compañías no es tan elevado como en otros. “Empresas europeas de moda online como Asos o Zalando están cotizando a 1 o 1,7 veces ventas”, recuerda.

¿Se han hecho demasiado grandes para ser vendidos a otra compañía? ¿Es el momento de salir a bolsa? Hoy el grueso de su capital está en manos de inversores (los fundadores controlan el 12% del total). En este tiempo han facilitado la salida de varios fondos, como Cabiedes, pero desembarazarse de este cordón umbilical ha de estar en el horizonte.

Hay tres opciones: dar entrada a nuevos fondos que den salida a los antiguos para seguir creciendo; salir a bolsa, o la venta a otra compañía. “Hoy no estamos en ningún proceso para llegar a una de esas tres alternativas”, explica el cofundador. El objetivo: “Crecer a doble dígito autofinanciándonos”. Sin reclamar más inversión exterior, pese al desembolso que han de realizar para hacer rentable el proyecto en Brasil, incrementar negocio en el pequeño mercado mexicano y hacer frente a esas “ineficiencias” en los procesos que genera un crecimiento tan veloz (logística, envíos, procesos administrativos…).

Un futuro con dos riesgos en el horizonte

En ese horizonte hay dos riesgos tan evidentes como, en teoría, un tanto contradictorios. El primero es la propia expansión del comercio electrónico y la posible eliminación de intermediarios entre marcas y consumidor. De hecho muchas de ellas ya tienen sus propias secciones outlet en sus tiendas online. ¿Los hará prescindibles en la cadena de venta de stock?

“Nos dedicamos a la venta de descuento, a liquidar stock y es algo que las empresas siempre van a querer solucionar sin tener que poner el foco de sus tiendas allí”, explica Carné.

El otro riesgo es la bonanza económica. ¿Puede ser ese su final? Al igual que le ocurre a negocios como el de los 100 montaditos, su expansión ha llegado gracias al menor consumo tradicional y una mayor ambición por los descuentos. Desde Privalia son conscientes de que son un negocio cíclico: “Cuando a las marcas les sobra producto, nosotros tenemos más facilidad de acceso a la oferta; cuando las marcas lo venden todo, menos”. Para luchar contra ello, colocan la internacionalización como única herramienta. “Diversificamos riesgo pues los ciclos económicos no son los mismos en todas partes”.

Con todo, aquellos emprendedores treintañeros que comenzaban su andadura casi nueve años atrás, hoy tienen un sólo objetivo: estabilizar una nave que ha cubierto un primer trayecto al máximo de su velocidad. Hasta ahora, el camino ha sido tortuoso. Ahora queda sobrevivir cuando el acelerador no pueda pisarse tan a fondo.