Amazon, un nuevo tipo de monopolio para beneficio de los clientes

Crear la librería más completa del mundo, tan bien provista como la antigua biblioteca de Alejandría, donde puedan encontrarse todos los títulos publicados a un precio razonable. Cuando Jeff Bezos lanzó Amazon hace ahora justo 20 años, con el nombre de cadabra.com, era imposible imaginar que pronto se convertiría en el monstruo del comercio electrónico que es hoy, desde cuyas páginas se puede comprar todo lo imaginable: desde alimentos hasta móviles, mobiliario o productos para bebés.

En vez de repartir beneficios, reinvierte millones en mejorar: explora nuevas tecnologías, construye mayores almacenes en lugares mejor situados para acortar los plazos de entrega… Navegar en la página y comprar esto o aquello es para muchos ya un acto natural, y no son pocos los que recurren a ello por defecto. Pero además ha diversificado el negocio: es un gran almacén, como Walmart: fabrica hardware, como Apple; distribuye vídeo, como Netflix; publica libros y produce películas. Por no mencionar que Jeff Bezos es desde hace unos meses el nuevo dueño del Washington Post.

Ante este panorama, Franklin Foer se pregunta en New Republic si es posible que la compañía de Bezos se haya convertido en una versión moderna de un viejo conocido: el monopolio.

Al servicio del consumidor

“Amazon es un claro ejemplo de una nueva edad de oro del monopolio, como también lo serían Google o Walmart. Al contrario que las empresas monopolísticas de otras épocas, no utilizan su poder indiscutible para subir los precios, sino que se erigen como sirvientes del consumidor y nos han llevado a una era de precios bajos para todo, desde televisiones planas hasta pañuelos de papel”, escribe el periodista.

Y es verdad. Todos nos beneficiamos de las ventajas que ofrece, como los precios, el la velocidad en el reparto (desde hace poco más de una semana entrega en Madrid en el mismo día) o la disponibilidad. Además, el ecosistema del sector tecnológico funciona de tal forma que si Amazon (o Google, por ejemplo) deja de ser una empresa innovadora y que mejore el sector, es de suponer que llegará otra y se la merendará, como ha ocurrido otras veces.

"Competir es de perdedores"

Peter Thiel, cocreador de PayPal, propone que desterremos la connotación negativa de monopolio para siempre. En un momento como este en el que las startups surgen como setas y la oportunidad de destacar está al alcance de la mano y de una buena idea, defiende que un monopolio "es una empresa que es tan buena en lo que hace que ninguna otra puede ofrecer un sustituto para ello".

Además, argumenta en un artículo del Wall Street Journal titulado "Competir es de perdedores", pone a Google como ejemplo de estos monopolios, y explica cómo no tener que competir le permite centrarse en cosas como invertir en innovación y desarrollo, cuidar de sus empleados y tener más claros sus objetivos y estrategias, así como su impacto sobre el mundo.

Se trata de una idea algo ingenua, pero sí menciona un aspecto clave, y es que los monopolios en la era de internet son una especie nueva, y no se comportan igual que las empresas monopolísticas de la era industrial o de servicios, de forma que las leyes que deberían regularlas están llenas de agujeros por las que se cuelan. Esta misma semana conocíamos la noticia de que Irlanda ha decidido frenar la práctica de muchas multinacionales que aprovechan sus lagunas fiscales para esquivar impuestos. Amazon, Google y Apple están en la lista.

El camino para ser uno de estos nuevos monopolios

Sin embargo, la cuestión no es si Amazon ha alcanzado su actual tamaño y posición saltándose la ley, aunque claro que también ese es un tema importante, sino qué tácticas legales pero de dudosa ética ha utilizado para lograrlo y si se está llevando a alguien por delante con ellas. Ha recibido acusaciones de minar el terreno de la competencia hasta dejarla al borde del abismo y de exprimir a sus proveedores hasta dejar seco su margen de beneficios.

Cuando Bezos construyó su imperio, tomó buena nota de otro negocio basado en la venta al por menor de todo tipo de bienes de consumo: Walmart. Ambas compañías tienen características comunes, como que sus ejecutivos no reciben salarios desorbitados o que no hay un sindicato que aúne a sus trabajadores, además de recibir acusaciones de un trato abusivo e incluso explotación.

Pero lo más significativo que Bezos aprendió de Sam Walton, fundador de Walmart, fue el modo de tratar con los proveedores. Ambos ofrecen lo mismo a sus clientes, y es que siempre superarán a la competencia en cuanto a sus precios. Pero la eficiencia basada en la mejora tecnológica y la reducción de gastos tienen un límite, y a partir de ahí, el aumento de los beneficios solo puede venir de conseguir un trato más ventajoso en el acuerdo con los proveedores.

Ambos actúan parecido, pero mientras que Walmart es una versión agresiva de los clásicos grandes almacenes de toda la vida, Amazon no tiene límites. No hay nada que quede fuera de su horizonte de intereses: diseña y fabrica sus propios móviles, produce contenidos para televisión, vende y reparte alimentos frescos e incluso ha llegado a vender espacio en sus servidores para la CIA. No es que sea el único actor de un mercado concreto, sino que está en muchos mercados distintos con una misma estrategia, que en muchos casos destaca por una agresividad desmedida.

Y esto no solo le da poder económico, sino también poder cultural. Amazon puede anunciar una política de precios fijos sin consultar a nadie más (o pactar para hacerlo) e imponer una subida en el porcentaje que se queda por cada ebook que vende. Es el poder que da ser el creador de uno de los ereaders más vendidos del mundo, el Kindle, pero deja a las editoriales en una situación difícil.

Por mucho que las grandes editoriales se unan y presten batalla, la balanza está muy desequilibrada. Como comprador principal, Amazon tiene la sartén por el mango. Es la misma situación que se da con Walmart, que puede imponer sus condiciones a gigantes como CocaCola o Disney si quieren que sus productos se vendan en sus establecimientos.

Los consumidores, cómplices necesarios

Para hacer frente a este esquema, potencialmente preocupante, los consumidores tenemos que reconocer que somos cómplices necesarios de Amazon, denuncia Foer. “Hemos sido seducidos por los descuentos, los repartos, las películas gratis, el envoltorio para regalo y la posibilidad de comprar zapatos, libros, judías o incluso un retrete en el mismo sitio”. Y no solo eso. Lo hemos asumido tan profundamente que ya nos parece lo normal e incluso lo que debería ser, nuestros derechos.

Que un entorno tan libre y fluido como internet sea preso del monopolio nos parece impensable, y estamos seguros de que una página con un servicio mediocre siempre será devorada por otra mejor. Y es cierto. Pero Amazon va más allá, y tiene un historial de avasallar a negocios más pequeños en cuanto se convierten en una alternativa con posibilidades de competir. Con ingresos mucho más altos que esos competidores más modestos, puede permitirse bajar los precios de un producto incluso aunque le cause pérdidas hasta agotar su resistencia y después comprarlos, saliendo del lance aún más fortalecido.

Puede que sea necesaria una puesta al día de la legislación para que ésta se adapte a los nuevos escenarios que generan estos nuevos monopolios, y ya hay varios intentos en marcha, aunque de momento limitados, sobre todo para tratar de impedir que se puedan fijar los precios de forma unilateral.

El periodista de New Republic concluye con una reflexión llena de pesimismo, asegurando que si no hacemos frente a la realidad de estos nuevos monopolios, terminaremos arrastrándonos a un futuro insostenible “en el que una sola compañía ejercerá de forma intolerable el dominio económico y cultural”.