Torres (Roche): "Las empresas deben escuchar a sus empleados. Ellos han de decidir dónde trabajar"

El mundo laboral está cambiando a toda velocidad. Parece una frase hecha, y más en estos tiempos de pandemia e incertidumbre, pero cuando oyes al jefe de Recursos Humanos de una compañía con más de 2.300 empleados hablarte de que sus oficinas son ahora “un espacio de encuentro y no un lugar de trabajo”, empiezas a percibir que quizás el cambio es más profundo de lo que parece.

En la primera entrevista que concede a un medio de comunicación, Mariano Torres (Granada, 1980), People & Culture 'head' de Roche Farma España, explica los motivos que han llevado a la farmacéutica a emprender una reforma que va mucho más allá del teletrabajo o las reuniones por Zoom. “Es un viaje interior de la compañía y de los empleados, una propuesta de cómo entendemos, hoy, el futuro del trabajo. Y todo pasa por la confianza y la responsabilidad”. Desde un espacio en el que todo es diáfano y ya no hay despachos ni mesas con cajoneras, nos habla de la transformación que ha sufrido la farmacéutica y los cambios que se están viviendo en el mercado laboral.

PREGUNTA. Han puesto la casa patas arriba. ¿Toda la culpa es del covid?

RESPUESTA. En realidad, no. Hace ya más de dos años que emprendimos un proceso de transformación global para ser una compañía más ágil y rápida, para que los empleados asumieran más responsabilidades y todo repercutiera beneficiosamente en los pacientes. Estábamos planteándonos ese cambio de modelo cuando llegó la pandemia y lo aceleró todo.

P. ¿Cuál era la idea inicial de ese cambio de modelo?

R. 'Smartworking' es un viaje cultural con la idea de eliminar jerarquías y que las decisiones las tomen los que están en contacto con el cliente o lidian con el problema. Es también un modelo que se basa en la confianza y en la cooperación.

P. A más de uno no le habrá gustado eso de la eliminación de los despachos…

R. La idea es tratar de hacer espacios colaborativos a los que vengamos para reunirnos e intercambiar ideas. A crear.

P. Entiendo que la irrupción del covid les ha servido como un banco de pruebas perfecto.

R. Claro, hemos acelerado muchísimo. Desde 2013 ya teníamos un día de teletrabajo a la semana, apostábamos por la flexibilidad y confianza en el empleado. Sin embargo, la pandemia ha hecho que en poco más de un año hayamos avanzado lo que en cinco o 10. Tras el confinamiento, rápidamente nos preguntamos cuál iba a ser el futuro del trabajo y vimos que lo que parecía imposible —estar todos trabajando desde casa— era en realidad posible.

P. ¿Cómo se consigue vencer la resistencia al cambio?

R. Este es un cambio que empieza en cada uno de nosotros. Las compañías tienen que accionar unas palancas para facilitarlo y, sobre todo, escuchar a las personas. Nosotros queríamos que fuera una transformación participativa para que todos se sintieran parte de esa transformación. Cuando lo entiendes, lo compras.

P. ¿Me lo vende?

R. Hemos preguntado a los empleados cuál era su visión. Cómo querían ellos verse trabajando en el futuro. Y esa fue la raíz. A partir de ahí, hemos flexibilizado horarios, marcado unos tiempos en los que no se ponen reuniones. La idea es que el empleado sea el que decida dónde trabajar.

P. Y eso, en España, donde la cultura de la presencialidad parecía grabada a fuego en el ADN de las empresas.

R. Somos hijos de esa cultura e, inevitablemente, todos los empleados hemos tenido que hacer un viaje interno paralelo al de la compañía. Realmente, no creemos que el desarrollo o desempeño de la gente dependa de que estén más o menos en la oficina. Yo tengo muy claro que el que quiere trabajar lo hará tanto en el edificio como en su casa; y el que no quiere trabajar, no lo hará ni en un sitio ni en otro.

"A partir de las 19:30 nadie debería de estar obligado a responder al teléfono o al correo. Hay que tener al menos 12 horas de desconexión"

P. De forma que se está viendo que lo de fichar y pasar horas en la oficina no es necesario y no tiene por qué suscitar desconfianza.

R. El pilar es la confianza, pero también este cambio tiene que ver con que trabajamos por resultados. Esto está muy relacionado con la flexibilidad. A nuestros empleados les pedimos que obtengan los objetivos que se esperan de cada uno de ellos, y ellos se organizan el tiempo para lograrlo.

P. Confianza unida a autorresponsabilidad.

R. Eso es. Se trata de un modelo no jerárquico en el que cada uno debe ser consciente de sus deberes para con su posición. Tienes un marco muy amplio de actuación.

P. ¿Y la exigencia es igual de amplia?

R. Nuestra dosis de exigencia en ningún caso va a disminuir con este modelo. Al contrario: esperamos que sean más eficientes y consigan mejores resultados. Y más en un momento tan complejo como este.

P. La tecnología es un pilar del cambio de modelo, pero, al mismo tiempo, puede esclavizar al empleado.

R. La desconexión es clave, no se puede esperar que el teletrabajo suponga que el empleado esté siempre conectado. Por ejemplo, a partir de las 19:30 nadie debería de estar obligado a responder al teléfono o al correo. Hay que tener al menos 12 horas de desconexión

P. Trabajando desde casa y reuniéndote en remoto, ¿no terminamos un poco en la cueva? ¿No nos descolgamos de los demás?

R. Sí, es un riesgo que hay que combatir. Es verdad que no vas a tener un grado de relación como en el pasado, pero, por eso, la propuesta es que, cuando el empleado va al edificio, lo haga con un propósito: socializar, compartir.

"La propuesta es que cuando el empleado vaya al edificio lo haga con un propósito: socializar"

P. El edificio redefine entonces su función.

R. Así es. Lo concebimos como un 'business center', con muchos espacios abiertos y colaborativos. Es un lugar de encuentro, no de trabajo. Entre un 20 y un 30% de las reuniones se celebran aquí, y así se aprovecha para ver a las personas, para mantener el vínculo.

P. Pero el trabajador también tiene que hacer renuncias: no tener su mesa, su espacio personalizado, su cajonera…

R. Es verdad que puedes perder la cajonera, pero es tanto lo que ganas… La pandemia nos ha servido a todos para saber lo que es importante y lo que no. Cuando nos confinamos y tuvimos que empezar a trabajar desde casa, donde cada uno tiene el espacio que tiene y se acabó, te das cuenta de que hay cosas que no son tan necesarias.

P. No hemos mencionado la palabra conciliación...

R. La conciliación está en la base de todo esto. Una conciliación real, una apuesta por lograr que todos podamos tener un mejor balance entre la vida personal y profesional.

P. Roche es una multinacional. ¿Se está implantando en otros países donde tenéis presencia este modelo de ‘smartworking’?

R. Están trabajando en ello, pero las circunstancias son diferentes en cada país, cada legislación e incluso cada situación pandémica. Nosotros hemos sido de los primeros y somos una referencia para los demás.

P. ¿Están seguros de la viabilidad de este cambio?

R. Hay que ser humildes. Nadie puede saber con certeza cuál va a ser el futuro del trabajo. Creemos en esta visión, pero habrá que ir cambiando cosas por el camino. Habrá que ir adaptando, ajustando. Y para ello es esencial escuchar a los trabajadores.