Las patologías de los CEOs: del buen rollo al instinto criminal

Hay quien siempre responsabiliza a los demás de los errores, quien llega el primero a la compañía y se marcha el último sólo para poder controlarlo todo, y quien no permite que le miren a los ojos o se dirijan a él porque se cree un ser superior…Son conductas reales, y frecuentes, que suelen tener consecuencias notables para las organizaciones dirigidas por tales personas. El carácter del consejero delegado (ya sea exigente, razonable o en exceso ambicioso) suele acabar impregnando las actuaciones de la empresa, hasta el punto que muchos expertos afirman que la crisis actual puede explicarse a partir de las patologías de la personalidad de unos cuantos directivos del más alto nivel.

 

Según Margarita Mayo, profesora de Comportamiento Organizacional del IE Business School, “la cultura de la organización está determinada por varios factores, y la personalidad del CEO es uno de las más importantes”. Para Carlos de Benito, Director de la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija, es obvio que “el carácter que tenga el CEO influye de una manera sustancial en la empresa”. Por eso, asegura, aunque entre los valores demandados para regir los destinos de una compañía figuren los referidos a la gestión técnica (“que conozca el negocio y a sus clientes, que posea visión empresarial, que sea capaz de marcar con claridad la estrategia y acertar en tomas de decisiones críticas”,) cada vez se exigen más habilidades emocionales.

En ese sentido, la capacidad de liderazgo del directivo no servirá si no encuentra traducción en las prácticas cotidianas, su entusiasmo será inútil si no lo sabe transmitir a la organización y su pragmatismo no valdrá de nada si no logra activar “campos de desarrollo para el personal que hagan posible que éste crezca con la empresa”.

Pero, como afirma Mayo, no es sólo la actitud del consejero delegado lo que impregnará la organización; también sus rasgos de carácter suelen trasladarse a la estructura. De este modo, “si tenemos un CEO extrovertido, será habitual que la compañía cuente con estilos de comunicación fluidos. Este tipo de personas suele programar reuniones, monta task forces para solucionar los problemas y privilegia el cara a cara frente a los e-mails: hablamos de gente que disfruta con la compañía de los demás”. Por el contrario, y “suele ser el caso de los ingenieros, que están más orientados a los datos”, hay jefes que prefieren el análisis puro y duro, lo escrito a lo verbal, los números a las palabras: nada de perder el tiempo con reuniones.

Consecuencias de las patologías de los directivos   

Sin embargo, los problemas serios no suelen aparecer porque el jefe sea o no simpático, o porque haya desarrollado o no sus habilidades relacionales, sino cuando quien rige la empresa presenta rasgos patológicos de personalidad. Y resulta muy usual en estos casos, advierte Iñaki Piñuel, profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Alcalá, que la personalidad del directivo acabe penetrando en la totalidad de la compañía, “marcando así a las personas que dependen de él y produciendo patologías graves en la cultura organizativa”. Piñuel no se pregunta, pues, si la personalidad influye o no en la empresa, cosa que siempre ocurre, sino cuáles son sus consecuencias.

Y, en este sentido, cuando analiza las causas de lo que denomina descarrilamiento directivo, encuentra actitudes plenamente relacionadas con trastornos de la personalidad, como “la arrogancia, el comportamiento deshonesto, la necesidad de controlarlo todo y la utilización de la empresa para jugar políticamente”. Sin embargo, y a pesar de tales actitudes, subraya Piñuel, este tipo de directivos suelen ser contratados y son frecuentemente promocionados, un hecho que el profesor de la universidad de Alcalá explica por dos factores. El primero de ellos está relacionado con las habilidades sociales que estas personas desarrollan, “ya que su insensibilidad, carácter vengativo, altivez y egoísmo coexisten con una notable capacidad para disfrazarse. Suelen aparecer como personas encantadoras que ejercen un gran poder de seducción”. Pero, en segundo lugar, también poseen aptitudes que son especialmente demandadas por los modos de gestión contemporáneos: “como carecen de empatía pueden ser implacables. Y saben tomar decisiones muy rápidas porque no experimentan miedo alguno”.

Insiste Piñuel en que este tipo de directivos, que son altamente perjudiciales tanto para la marcha de la empresa como para quienes forman parte de ella, y de los que sólo se pueden apreciar sus verdaderos efectos a medio plazo, suelen gozar de una aceptación muy elevada por su carácter de killers. “Como no les tiembla el pulso cuando tienen que efectuar despidos masivos, están muy bien vistos en un contexto de crisis como el actual”. Y más aún en la medida en que no vacilan en utilizar cualquier recurso para cobrar sus bonus.

Así, “hacen ajustes de plantilla con la excusa de la crisis que no son en absoluto necesarios. Pero son medidas que les vuelven muy populares para la presidencia porque consiguen mejorar la cuenta de resultados, aun cuando no tengan ningún mérito. Lo difícil es conseguir que la empresa suba, no recortar costes”. El problema de fondo, señala Piñuel, es que esta clase de directivos han venido para quedarse. “Aprovechando la crisis, se han instalado en la cúpula de las organizaciones y no les vamos a sacar de allí en años. Y no hablo del viejo cavernario con el puro en la boca sino de directivos jóvenes con acentuado instinto criminal”.

Sin embargo, bien puede decirse que su misma existencia es una señal inequívoca de debilidad organizacional: si una gran empresa depende del carácter de quien la dirige para funcionar correctamente, tiene un problema serio, en tanto carece de los mecanismos necesarios para desempeñar con eficacia sus funciones. Y lo mismo puede decirse si no cuenta con mecanismos de control eficaces para evitar que las patologías de su consejero delegado o de sus directivos más relevantes acaben interfiriendo en el desempeño cotidiano.

Según Carlos de Benito, los controles efectivos suelen ser los que se llevan a cabo en el proceso de selección, cuando se vigila que la persona a la que se va a contratar “posea el conocimiento técnico del negocio y los valores adecuados”. Después, salvo en algunas firmas de gran tamaño, donde existen recursos de control corporativo, la única posibilidad de fiscalizar la acción del CEO “está en manos del consejo de administración. O en la cuenta de resultados: si las acciones del directivo perjudican a la organización, las cifras negativas siempre acaban por aparecer en los balances. Aunque tarden”. En última instancia, como afirma Mayo, son los propios CEOs los que, al ser conscientes de su debilidad, “buscan un medio para compensarla. Así, un consejero delegado que sea una persona muy intuitiva y estratégica tratará de contratar a alguien que esté dotado para tomar decisiones internas”.

Para Piñuel, sin embargo, el problema reside en que en la mayoría de los casos no hay control alguno. Por eso, la única solución consiste en “cambiar el estilo de liderazgo. En el siglo XXI la gente no acepta ser dirigida por la imposición y el miedo. Ahora lo están aguantando porque la crisis aprieta, pero en cuanto pase volverán a exigir un trato adecuado. Además, una gestión humanizadora siempre obtiene resultados a medio y largo plazo, lo que no consiguen los consejeros delegados patológicos que se fijan sólo en el próximo trimestre”.