No le ascenderá su talento, sino sus relaciones

No es el talento, sino las relaciones. “Quienes dominan la élite del mercado de trabajo son aquellos que poseen las referencias adecuadas en su CV. Dónde

No es el talento, sino las relaciones. “Quienes dominan la élite del mercado de trabajo son aquellos que poseen las referencias adecuadas en su CV. Dónde has sido educado, dónde trabajas y en qué sitios socializas determinan cuan sólida será tu posición en dicho mercado” Alude James R. Faulconbridge, Lecturer in Economic Geography en la Lancaster University, a que vivimos en un entorno que define el talento como el resultado de una formación adecuada y que destaca insistentemente su importancia, habiéndose convertido en el factor diferencial del éxito y en el único camino para llegar a un futuro brillante. Para Faulconbridge, sin embargo, lo que realmente importa no son las capacidades profesionales sino el hecho de contar con el capital social y cultural adecuado, el único elemento que garantiza el acceso a las bases de datos de los headhunters y con ellas, la posibilidad de alcanzar los puestos más significativo.
 
En este contexto relacional, los headhunters se han situado como mediadores imprescindibles. Y en varios sentidos, ya que, de una parte, “actúan como lubricadores de los mercados, al generar flujos de trabajadores que de otro modo probablemente no existirían, en especial al persuadir a los más relevantes de que abandonen sus empleos para irse a otra firma” . En segundo lugar, “juegan un papel importante  a la hora de definir quién posee o no talento”. Porque aun cuando los requisitos de los ejecutivos que se pretenden fichar vengan definidos por los clientes, son ellos quienes señalan si una persona encaja o no en esas especificaciones. “Las ofertas que realizan están basadas en la interpretación del headhunter acerca de quién tiene talento y quién no y que características debe poseer y demostrar la gente talentosa”.

 

Y definir en qué consiste el talento y quién está en posesión de él resulta definitivo en un entorno  como el nuestro, en el que los contenidos que damos a tal concepto son tremendamente variables. Como afirma José Ramón Pin, profesor de Dirección de Personas del IESE,  “el talento es el conjunto de habilidades, conocimientos y comportamientos que de manera espontánea y recurrente son importantes para el éxito en la tarea”. Pero como no siempre queremos conseguir los mismos objetivos, lo que llamamos talento cambiará según pretendamos alcanzar unos u otro fines. “Por ejemplo, las personas que sirven para desarrollar y hacer crecer una compañía a lo mejor no son las idóneas para reducir costes y producir eficiencias”.

 

Y eso se nota más aún con la crisis, cuando las cualidades demandadas se han transformado radicalmente. Así ha ocurrido, como destaca Ricardo Corominas, Executive Director de  Michael Page, con los ejecutivos. Si bien "se sigue valorando muy positivamente a esos líderes visionarios y buenos motivadores,  ahora se buscan directivos que tengan más talento operativo que intelectual, que sean capaces de encontrar oportunidades y que sepan cómo resistir. En definitiva, que sean hombres de acción”. Aunque, eso sí, en una época como la presente, la cualidad esencial ha pasado a ser “la honestidad”. 
 
Pero los cambios que ha traído la crisis también han derivado en nuevas exigencias formativas. Como señala Pedro García-Cano, Country Manager de TMP Worlwide,  si antes la guerra por el talento tenía lugar respecto de aquellos ejecutivos cuyas habilidades eran sobre todo directivas, ahora la pelea es por el talento especializado. “Antes de la crisis se buscaba gente que fuera flexible y que poseyera aptitudes para desarrollar tareas generales; ahora se necesitan profesionales con talento muy específico”. En especial, se buscan buenos investigadores: “hay tortas para encontrar gente en el ámbito de la nanotecnología, para la industria farmacéutica o para algunas ingenierías. En ese sentido, el profesional genérico que no aporta una especialización relevante lo tiene jorobado. Y más aún si pasa de los 45 años”.

 

Sin embargo, según Faulconbridge, el problema para acceder a los puestos laborales más significativos  no sólo tiene que ver con poseer alguna de las diferentes clases de talento sino con pertenecer a esas redes geográficas gracias a las cuales las puertas se abren. Y entre sus requisitos de acceso aparecen “ciertos indicadores asociados a una educación y una experiencia de clase media alta. Entre ellos, haberse educado en centros concretos (por ejemplo, en universidades de élite), trabajar en sitios determinados, (como la City londinense en el caso de las finanzas) o formar parte de comunidades específicas (como esos clubes exclusivos a los que sólo se accede por invitación)”.

 

Proyectar la propia imagen

 

En cierto sentido coincide  José Ramón Pin, en tanto esas redes funcionan también como espacio de reconocimiento de nuestra diferencia. Quien quiera triunfar en el mundo de los negocios ha de conseguir que su imagen brille en los lugares adecuados. “Hay candidatos que son reconocidos sectorialmente y otros que gozan de prestigio territorial, bien sea porque están muy presentes en medios de comunicación especializados o porque forman parte de cámaras de comercio, de asociaciones empresariales o de instituciones económico-culturales. Pero, en todo caso, quien quiera hacer una carrera en el mundo de los negocios, debe poner en pie una estrategia profesional que pase por hacer que la imagen propia sea bien conocida en estos sectores”.

 

En este campo podrían estarse abriendo nuevas posibilidades ya que, gracias a Internet, las redes sociales que nos pueden catapultar a lo más alto ya no serían reductos  cerrados. Estaríamos, pues, asistiendo a una pequeña revolución causada por los avances tecnológicas. Según Corominas, no obstante, aunque las relaciones virtuales sean una fuente de generación de oportunidades, hay que seguir cuidando las relaciones personales. “Alguien puede formularte una oferta porque te ha visto en un foro, pero eso no significa que los contactos personales no sean efectivos  o que las redes sociales los vayan a sustituir. Son una vía más, pero no la única, y desde luego, no la mejor”. Donde sí encuentra García-Cano una posibilidad en lo digital es a la hora de construir una marca propia: “al igual que los blogs han favorecido que determinados profesionales se hayan convertido en referencia en un sector, consolidándose como una marca reconocible, las redes sociales pueden ayudarnos a que nuestra diferencia sea visible”. 

 

Sin embargo, lo que vienen a resaltar los estudios de Faulconbridge es que, si bien se está produciendo una sustitución de las viejas redes de influencia por otras nuevas, estas se hallan plenamente ligadas a lo geográfico y no a lo digital, a lo personal y no a lo virtual. “Se trata de disponer del capital social y cultural correcto, lo que se suele generarse a través de la presencia y de la participación en lugares muy concretos. En ese sentido, podríamos hablar de una dominación a través de la geografía: quienes tienen los trabajos más prestigiosos y mejor pagados son aquellos  que poseen los indicadores geográficos adecuados en su CV”. Han estado en los lugares (universidades, empresas, clubes, etc.) en los que se debe estar.

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