El español que llegó a presidente de una universidad de élite americana y la hizo accesible para todos

La carrera de Ángel Cabrera (Madrid, 1967) ha sido, como él mismo dice, rara. Hijo de padres sin estudios universitarios, pasó de teleco de la Politécnica de Madrid a convertirse en doctor en Psicología y situarse a los mandos de la Universidad George Mason tras ser decano del Instituto de Empresa entre 1998 y 2004. Desde 2019, es la cabeza pensante y el rostro visible de Georgia Tech, el Instituto Tecnológico de Georgia: fue el primer rector de una universidad estadounidense nacido en España.

Un lustro en el que su objetivo ha sido que Georgia Tech, donde estudió el presidente Jimmy Carter, se convierta en una universidad de élite accesible, batiendo récords de estudiantes y egresados: 12.000 títulos otorgados el año pasado (su objetivo es alcanzar los 15.000 para 2030), 53.000 estudiantes anuales y 1.400 millones de gasto en investigación. Al mismo tiempo, es la tercera universidad pública más selectiva de EEUU, con más de 50.000 solicitudes anuales para sus estudios de licenciatura.

Como él mismo señala con ironía, el sistema americano facilita que alguien como él pueda estar al frente de una universidad pública, algo que le resultaría imposible en España. Cabrera ha pasado por Madrid para acudir a la presentación del proyecto Work Academy, promovido por PriceWaterhouse y la Universidad CEU San Pablo, que permite acreditar la experiencia profesional de profesionales con título universitario a través de microcredenciales. Hablamos con Cabrera sobre el presente, el futuro y las vidas alternativas de la universidad americana (y española).

PREGUNTA. Desde que se puso al frente, Georgia Tech ha disparado su número de matriculaciones y ha conseguido llegar a más estudiantes gracias a los máster online. ¿Cómo de importante era este aspecto para usted?

R. Muchas veces, la universidad, al menos en EEUU, persigue objetivos que son cuestionables, como su propio prestigio. Somos una universidad de élite, sí, pero somos una universidad pública, así que mi plan desde el primer momento fue definir nuestro éxito por el número de gente a la que estamos ayudando a mejorar su vida. El prestigio no se encuentra en decir que como el MIT o Caltech son pequeñas, nosotras también tenemos que serlo. Nuestro objetivo es servir a la sociedad y si podemos ayudar a más gente a que tengan oportunidades, lo vamos a hacer.

"Somos la mayor universidad de élite del mundo"

P. Se suele pensar que la accesibilidad está reñida con la calidad.

R. No es así, pero mucha gente lo asume. Somos la universidad de más crecimiento en la última década, y a la vez, de las tres más selectivas de las universidades públicas. No solo el tamaño no ha perjudicado la calidad, sino que la ha mejorado. En uno de los programas que mayor crecimiento han tenido, nuestra maestría online, tenemos unos 23.000 estudiantes. Es de bajo coste, intentando ayudar a mucha gente que no tiene acceso a una enseñanza de calidad. En su día salieron todas las preocupaciones, como que iba a reducir el prestigio, pero ha sido todo lo contrario. El ranking nunca ha sido tan alto, el conocimiento de la marca es mucho más global…

P. ¿Tuvo que vencer muchas resistencias?

R. El máster se puso en marcha cuando yo estaba en el Consejo Asesor, y al principio generó cierta preocupación, porque iba a cambiar la naturaleza de la escuela. Hemos pasado del escepticismo a que el profesor medio esté muy orgulloso de dicho programa y que Georgia Tech haya sido capaz de innovar y apostar por normas que no eran comunes en la universidad americana.

P. ¿Considera que ha exportado a EEUU la accesibilidad de la universidad europea y española?

R. En Estados Unidos el sistema universitario está muy estratificado. Hay universidades que hacen el trabajo de formar a miles de personas y otras más de élite y selectivas. Lo que se ponía en duda era que se pudiesen hacer las dos cosas, y ese es el caso de Georgia Tech. Tenemos un presupuesto de contratos de investigación mayor que el MIT. Lo superamos hace dos años y la diferencia con el MIT sigue creciendo. Tenemos más investigación que el MIT formando a muchos más alumnos que el MIT, los rankings siguen estando a tope en todas las ingenierías… Hemos demostrado que se puede tener calidad y tamaño.

Ha habido una concepción equivocada de lo que es ser de élite. “Élite” en España tiene connotaciones muy negativas, no tanto en EEUU. Pero ¿qué significa ser de élite? ¿Que sea difícil entrar o aparecer alto en los rankings? Puedes calificar a Georgia Tech como una universidad de élite, superselectiva, de investigación muy intensa, que atrae estudiantes buenísimos, y sin embargo, tiene 53.000 alumnos. Ninguna universidad de élite tiene ese tamaño.

P. Hablando de rankings, ¿cómo se mide el éxito de una universidad?

R. Los rectores en EEUU se quejan de los rankings, porque miden cosas equivocadas. Yo digo todo lo contrario: cuantos más rankings, mejor, porque cada ranking mide unas cosas determinadas y nosotros podemos utilizar los que mejor cuenten nuestra historia. Lo que sí he dejado siempre muy claro es que hay universidades que tienen una obsesión con los rankings hasta el punto de que su plan estratégico es subir en tal o cual ranking. En el momento en el que decides hacer esto estás haciendo un outsourcing de tu plan estratégico a lo que diga tal o cual revista.

"Lo que quiero es mantener la matrícula lo más baja posible, con lo cual si consigo eficiencia y gastar menos, lo vamos a hacer"

No, nosotros vamos a definir nuestro éxito en nuestro plan estratégico, y vamos a esperar que los rankings reflejen el buen trabajo que estamos haciendo, pero no gestionamos la universidad para los rankings. De hecho, hacemos muchas cosas que en apariencia serían contradictorias con los rankings, como crecer. Uno de los mejores rankings es el de US News & World Report, en el que antes, cuanto más gastabas por alumno, mejor, porque se supone que estás destinando más recursos. En cualquier otra empresa si dices que te está costando cada vez más producir un coche o un teléfono te echan. Nosotros decimos que no, que tiene que ser todo lo contrario. Lo que quiero es mantener la matrícula lo más baja posible, con lo cual si consigo eficiencia y gastar menos, lo vamos a hacer.

P. ¿Cuál fue la hoja de ruta para conseguirlo?

R. Pasé el primer año en un proceso muy inclusivo, con alumnos, antiguos alumnos, profesores, líderes de la comunidad, porque es una universidad pública, así que nuestro único accionista es el público. Y de ahí sacamos un plan estratégico que está muy bien en el sentido de que internamente se ha aceptado muchísimo. Este año lo hemos refinado en cuatro apuestas estratégicas para que todo sea más claro y fácil. Vamos a duplicar el número de titulados que producimos en una década, vamos a duplicar el tamaño y el volumen de investigación; vamos a ser un líder nacional en el valor al estudiante; y vamos a convertir Atlanta en una de las principales ciudades de investigación de EEUU.

P. Uno de los grandes debates actuales sobre la universidad es hasta qué punto debería ser accesible para toda la población. Usted tiene claro que debe serlo.

R. Lo que siempre propongo es que haya diversidad de instituciones que jueguen un papel diferente en la sociedad. El gran activo que tiene la universidad americana es que hay universidades muy diferentes cumpliendo objetivos muy distintos. En España se ha conseguido un gran objetivo que es garantizar el acceso. Mis padres no fueron a la universidad, como gran parte de su generación. En una generación hemos pasado de ir muy poquito a la universidad a que ahora pueda ir más o menos todo el mundo. Eso se ha conseguido en España pero no en EEUU, donde la universidad es carísima y crea problemas de acceso reales.

¿Qué es lo que no ha conseguido ni España ni toda Europa continental? Que no hay universidades de élite. Y son importantes socialmente, porque una universidad de élite empuja la investigación y la innovación, y eso atrae talento. Hay mucha gente que se va a vivir a Atlanta porque quieren estudiar en Georgia Tech o contratar a sus estudiantes. En los últimos tres años ha abierto oficinas en Atlanta Google, que ha construido un rascacielos entero al lado de la universidad. Microsoft. Hyundai ha abierto una fábrica enorme. Las empresas te dicen que eligen Atlanta para estar al lado de Georgia Tech.

Si quieres competir en el mercado mundial por atraer el mejor talento, profesores, estudiantes, empresas, tecnología, necesitas universidades de élite. En España, por su sistema, que fomenta más la igualdad que la excelencia, es el problema que hay. Son dos sistemas diferentes.

P. No hay universidades de élite en Europa, pero sí hay cada vez más universidades privadas. Una cosa no es sinónimo de la otra.

R. No. Entre las mejores universidades de Estados Unidos, si miras los rankings, están UCLA en Los Ángeles, UC Berkeley en San Francisco, Georgia Tech, la Universidad de Virginia, la Universidad de Michigan. Todas estas universidades son públicas y compiten por talento con las privadas. Las universidades privadas americanas son distintas: no tienen dueño, son fundaciones sin ánimo de lucro, con endowments muy grandes. Yo compito con el MIT, compito con Carnegie Mellon, compito con Stanford por alumnos y profesores, y ellos son privados y nosotros públicos.

"Los que dicen que hay demasiados universitarios siempre tienen carrera"

P. Esa competencia entre universidades es muy habitual en EEUU, no tanto en Europa. ¿Es beneficiosa para todos, para los centros, docentes e investigadores y estudiantes?

R. Una parte fundamental del éxito de la universidad americana es la competencia. Nosotros competimos por todo. Compito por alumnos, porque un alumno va elegir entre nosotros, Stanford, Berkeley… De hecho, el principal competidor que tenemos ahora mismo es Berkeley, que está en la otra punta del país. Eso me fuerza a tener los programas más interesantes, los mejores recursos, etc. Compito por el faculty. Si acabas el doctorado mañana en el MIT vas a intentar entrevistarte para un puesto de trabajo en el MIT, en Georgia Tech, etc. Compito por donaciones privadas. Compito por contratos de investigación con el gobierno federal. Eso es lo que impulsa la calidad. Es lo que te lleva a que exista el MIT o Harvard. Tiene un coste: la Universidad americana es de las más caras del mundo para el alumno.

P. ¿Cuánto?

R. Nosotros intentamos mantener el precio tan bajo como podamos. Si eres del estado de Georgia, la matrícula es de unos 11.000-12.000 dólares al año, más residencia, comida, etc. Si eres de fuera del estado de Georgia, es tres veces más. Y si eres extranjero un pelín más todavía. Si vas a una privada, la matrícula anual puede ser de 60.000-70.000 al año.

P. Una matrícula más cara no tiene por qué implicar que una universidad sea mejor.

R. No. Ha habido una dinámica en la universidad según la cual el precio era una señal de calidad en el mercado. Hay universidades que parece que se sienten obligadas a tener un precio alto para enviar una señal al mercado, y luego dan becas para que el precio efectivo sea más bajo. Nosotros lo que queremos es que la matrícula publicada sea lo más baja posible.

P. Se enfada cuando se habla de “sobreeducación” o de que sobran universitarios.

R. Sí, porque son argumentos casi siempre hechos por gente que sí ha ido a la universidad. ¿Le vas a decir a tus hijos que no vayan a la universidad porque hay muchos universitarios? No, lo que quieren es que no vayan los hijos de los demás. Lo que yo siempre argumento es que no hay ninguna sociedad que conozcamos que haya fracasado por educar más.

Luego siempre te dicen que Pepito tiene una licenciatura en Filosofía y pone cañas. Primero: ¿qué hay de malo en que el tipo que pone cañas en un bar haya estudiado Filosofía y tenga inquietudes intelectuales? Segundo, si miras las estadísticas, en la economía del conocimiento hay una correlación inversa bestial entre desempleo y nivel de estudios. Claro que te puedes encontrar con licenciados que están en paro, pero por cada licenciado que está en el paro te vas a encontrar dos no universitarios que están en el paro. A nivel de individuo, de país o de región es fundamental como una ventaja competitiva. A nivel social, una democracia funciona cuando la gente tiene educación, criterio, puede tomar decisiones informadas.

P. Uno de los grandes problemas a los que se enfrenta la universidad española a medio plazo es la financiación. ¿Tiene alguna solución?

R. Es complicado. A largo plazo, te va a salir mucho más caro tener universidades sin recursos. En EEUU tenemos una combinación de recursos: los que nos da el Estado (somos una universidad estatal, el Estado nos da 450 millones de dólares), pero tenemos también donaciones. Me paso la vida hablando con antiguos alumnos recordándoles dónde estudiaron, para que compartan su riqueza con nosotros. Hemos sacado 250 millones de donaciones privadas el año pasado. La matrícula cubre unos 300 o 400 millones y luego un montón de becas de investigación del gobierno Federal. Son muchas fuentes de financiación.

"El sistema permite que pueda ser rector en EEUU pero no en España"

El problema es que como España mantiene la matrícula muy baja, una fracción muy pequeña de lo que cuesta, todo el peso se pone en la financiación pública. Eso te ata de manos y pies. No hay cultura de la filantropía. Es complicado, pero si no hay dinero para hacer una universidad de calidad, no se pueden esperar milagros.

P. ¿Esa cultura de la filantropía no te hace ser demasiado dependiente de los donantes privados?

R. Siempre hay casos, y he estado involucrado en alguno un poco polémico, que te dicen que te ha dado dinero una persona que tiene determinada inclinación política. Pero en general, el 95% de las donaciones que recibimos son totalmente filantrópicas. Ahora mismo estamos construyendo dos torres en el medio de la ciudad que van a llevar el nombre de dos antiguos alumnos que no esperan absolutamente nada más que su universidad vaya mejor. Son un buen ejemplo, porque se han construido con unos 75 millones de dólares en contribuciones filantrópicas, unos 50 millones de dinero público y el resto, financiado por la propia universidad.

Cada proyecto es una combinación de recursos, y la parte filantrópica es cada vez mayor. Casi todas las becas que ofrecemos son porque hay un antiguo alumno al que le fue muy bien, que a lo mejor venía de una familia humilde y que un día decide que no quiere que haya ningún chaval de su pueblo que por falta de recursos no pueda ir a la universidad, así que dona uno o dos millones de dólares para becas. La mayor parte de donaciones no tienen ningún tipo de connotación política ni difusión directa. Es una de las partes más interesantes de la cultura americana.

P. Biden intentó condonar la deuda de los estudiantes. ¿Es esencial para evitar que el sistema se venga abajo?

R. Es muy importante, en el sentido de que es preferible que una persona joven con talento vaya a la universidad aunque le cueste tener un préstamo. Pero preferiría que ningún chaval tuviera que tomar dinero prestado porque al final no es solo una inversión en ti, es una inversión en la sociedad. Pero peor es que no vayas a la universidad porque no tienes dinero. Un préstamo te puede ayudar a terminar tu carrera, un préstamo que además vas a poder pagar perfectamente si tienes un buen trabajo. El gran debate es si es justo o no. Juanito decidió aceptar un préstamo y Pepito no, curraba en el bar de la esquina todas las noches para pagar la carrera, y ahora, cinco años más tarde, le vamos a perdonar el préstamo a Juanito. Ese es un poco el “pero”. Yo espero que siga habiendo fuentes públicas de préstamos.

P. ¿Y con Trump?

R. Hay mucha incertidumbre. Siempre que hay un cambio de gobierno hay incertidumbre. En campaña incluso se hablaba de eliminar el Ministerio de Educación a nivel federal, lo cual es muy complicado porque las becas van a través de ese Ministerio. Más que preocupación, hay incertidumbre.

P. ¿Cómo termina un doctor en Psicología al frente de una universidad americana?

R. El mío es un caso un poco raro. Yo hice Ingeniería de Telecomunicaciones en España. De ser teleco pasé a hacer un doctorado en Psicología, entré a ser profesor de Escuelas de Negocios, pasé por el Instituto de Empresa, o sea, que ha sido una carrera muy rara. Pero uno de los valores interesantes de EEUU al que no le damos todo el valor que tiene es que es un sistema muy abierto. Con sus problemas, que siempre los ha habido, si aparece alguien que parece que tiene algo que aportar y que tiene talento, al sistema le da igual de dónde seas, qué acento tengas, etc. Además es muy abierto en el sentido de que cuando se busca un rector se busca donde sea. La mayoría de las veces, el rector viene de otra universidad, con lo cual ese sistema permite que alguien como yo pueda ser rector en una universidad allá y no pueda ser rector en una universidad acá.

"Las universidades sacan nuevas carreras como gancho de 'marketing"

P. Por eso mismo, suele defender que no es tan importante acertar a la hora de estudiar una carrera universitaria u otra.

R. Tengo sobrinos en España que están eligiendo carrera entre licenciaturas que ya no conozco ni el nombre, porque son tan especializadas… Las universidades sacan carreras casi un poco como gancho de marketing. Sí que hay diferencia en si estudias algo con números o sin números, pero al final al mercado no le va a importar tanto. No hay que obsesionarse tanto por eso.

P. En lugar de aumentar la oferta creando nuevas titulaciones y asignaturas, ¿es preferible mejorar lo que ya tenemos?

R. Efectivamente. ¿Para qué sacar cuatro carreras más si ya tienes la especialidad de ingeniería de electrónica, mecánica, industrial? Deja que los alumnos exploren sus propios itinerarios académicos. El mercado de trabajo quiere a alguien que tenga capacidad analítica de resolver problemas, que sepa hacer números, que sepa trabajar en equipo, que tenga liderazgo y que sepa comunicar. No he conocido a ningún director de Recursos Humanos que diga “es que usted tiene una ingeniería física y nosotros buscamos a alguien que tenga matemáticas”.

P. La palabra de moda es “inteligencia artificial”. ¿Está cambiando mucho las cosas en la universidad?

R. Está cambiándolo todo. Lo comparamos con lo que ocurrió cuando las calculadoras llegaron a las clases, que los profesores se oponían porque decían que iba a crear una generación de estudiantes tontos que no iban a saber hacer números y al final se convirtió en otra herramienta más.

Mira, los estudiantes están ahora mismo por delante de los profesores, utilizan la inteligencia artificial de manera muy sofisticada. Por ejemplo, para que les explique algo que no han entendido en clase, incluso le meten la presentación del profesor para hacerle preguntas. Es casi como si tuvieran un tutor personal. Los profesores están muy preocupados porque hasta hace poco un profesor de informática, por ejemplo, te mandaba de tarea un programa que hiciese determinada tarea. Ahora coges ese mail del profesor, lo pones en el chat y te produce un trabajo increíble. La mayoría de profesores están todavía tratando de entenderlo. ¿Que lo quieres prohibir? Suerte.

P. ¿Qué le diría al Ángel Cabrera adolescente que haya aprendido a lo largo de este camino?

R. Yo siempre he pensado que la educación te tiene que abrir puertas y no cerrarlas. Hay gente que se obsesiona con lo que estudió y piensa que tiene que hacer eso para el resto de su vida. Mírame, un teleco enseñando business. Al final la educación te abre puntos de vista y desde ahí decides lo que tienes que hacer. Eso es lo que me diría a mí mismo: relájate, no te obsesiones, haz cosas interesantes, aprende, empuja, desafíate. Pero no te preocupes, porque la vida ya te deparará cosas interesantes.