Hallmark (Aston Martin): "La pasión que hay por la marca es increíble, pero eso no es suficiente"

El pasado mes de marzo, hace ahora casi un año, Aston Martin anunciaba el nombramiento de Adrian Hallmark como nuevo CEO de la compañía, un cargo que desempeña desde septiembre y al que este experimentado directivo británico de 61 años llega tras casi siete años como presidente y director ejecutivo de Bentley Motors, aportando más de 25 años de trayectoria en el sector de la automoción en Estados Unidos, Europa y Asia, en empresas como Porsche, Volkswagen y la citada Bentley. Con él charlamos sobre sus primeros pasos en Aston Martin y sobre el futuro de la exclusiva marca inglesa, que Hallmark quiere sanear económicamente con un plan que, de paso, tratará de reforzar a este prestigioso fabricante de coches deportivos en la élite mundial del automóvil.

Pregunta: ¿Cómo ha sido tu desembarco en Aston Martin?

Respuesta: Mis primeros cinco meses en Aston Martin han sido increíbles. Estaba muy feliz donde estaba, pero no pude resistirme a un último desafío. El desafío era simplemente ser el primer CEO en 112 años en hacerlo de manera sostenible y rentable, y pensé que sería un buen desafío terminar mi carrera corporativa en los próximos cinco años, así que aquí estoy. Lo que me atrajo del desafío es el hecho de que la compañía siempre ha tenido un gran potencial y que solo ocasionalmente ha brindado una alta rentabilidad, y creo firmemente que el posicionamiento de la marca y la cartera de productos y la dinámica del mercado ahora son únicas. Justo a tiempo para que Aston Martin brille, y creo que obtuve la experiencia, la energía y las habilidades para llevarlo a su máximo potencial, y sentí que podría marcar la diferencia.

Bromeo con la gente al contarles que cuando me paro y salgo de mi coche, e incluso cuando sigo dentro, siempre hay alguien tomándome una foto o hablándome sobre el coche en el que voy, ya sea un DB12 o un DBX. En 15 años en Bentley probablemente eso me ocurrió cinco o seis veces. Es literalmente cada semana, cada vez que me detengo, alguien dice algo. La pasión por la marca es increíble. Pero eso no es suficiente. Los accionistas han invertido más de 2.000 millones en los últimos cuatro años para la regeneración y la cartera de productos. Una de las estrategias de lanzamiento más ambiciosas que he visto, cuatro coches en 18 meses, y ninguna de las compañías con que trabajé antes, y la mayoría son alemanas como sabes, intentaría ese número de lanzamientos en ese período. Y aunque los lanzamientos no fueron perfectos, y hubo retrasos y todo tipo de problemas, todos esos coches están ya en la carretera. Y para aumentar eso, veremos el Valhalla en el mercado en la segunda mitad de este año.

Entonces, si comparas un concesionario de hace dos años con el mismo pero a finales de este año, es realmente increíble la transformación que se ha logrado. Y cuando conduces coches como el DB12, el Valkyrie o el DBX707, son comparables a los mejores de la industria, como nunca antes había pasado en Aston Martin. Así que tenemos una gran marca, una base sólida real con esta cartera de productos y un Valhalla que destaca entre los superdeportivos y el Valkyrie en la clase hypercar. Si hubiéramos sabido hace años sobre los precios del [Ferrari] F80 y el W1 de McLaren, probablemente habríamos puesto otro precio al Valhalla. Cuando observas sus credenciales tecnológicas y de rendimiento en comparación con esa competencia estratégica, te das cuenta de que tienes un coche ganador.

P. ¿Y de ahora en adelante?

R. De cara al futuro hay una tarea real en Aston Martin, una empresa con un gran potencial, pero donde la rentabilidad no coincide con su potencial. Una de las razones, en mi opinión, está en la relevancia individual de nuestros productos básicos, pues comparo con la competencia y veo que no somos tan activos como los rivales. ¿Qué quiero decir con eso? Por ejemplo, el [Porsche] 911, que tiene solo una o dos versiones con precios que coincidan con el de un Aston, pero en un período de cinco años, de cada 911 se lanzan un promedio de 15 variantes, si tomamos como referencia las últimas cuatro generaciones. De hecho, en la última generación, la 992, son 24 variantes, y eso incluye la versión Dakar, la versión ST, el GT3, el Touring, RS, 911T…

Nosotros, en cambio, lanzamos el Vantage, y luego el Roadster, y luego tal vez otra cosa a los siete años. De modo que para cualquier cliente, hay muy pocas razones para volver a comprar otra variante durante ese ciclo de vida de siete años. Y sabemos que en ese sector de lujo, los clientes están cambiando de automóviles cada dos años, y están buscando la próxima cosa nueva. Por eso en Aston Martin debemos tener un plan de productos mucho más agresivo y orientado al cliente en ese ciclo de vida, para regenerar las ventas con los clientes existentes y dar múltiples razones para comunicar y traer nuevos clientes a la marca.

Y añadiré algo sobre la transformación, casi traumática, que tenemos que realizar a nivel tecnológico durante los próximos 10 años. Todos sabemos que el objetivo en el futuro son los vehículos eléctricos de batería, pero ahora tenemos un período disruptivo, en el que vamos de la combustión pura a los eléctricos puros. Los legisladores han sido dogmáticos, pero ahora están siendo flexibles, y si antes estaban decididos, ahora están siendo indecisos. Y para que una pequeña empresa salga adelante con una tecnología, cuando múltiples mercados y regiones en todo el mundo están cambiando a nivel legislativo, es un período de alto riesgo, añadido al nivel normal de riesgo en el negocio de la automoción. Y todos hemos visto a muchos competidores echar atrás la estrategia eléctrica absoluta, como resultado de la tendencia del consumidor. Lo que ahora planeamos es tener una estrategia en la que aún no nos volveremos eléctricos. No hay duda de que se verá el primer BEV [Battery Electric Vehicle, o coche eléctrico de batería] de Aston Martin antes del final de esta década, pero no habrá un coche completamente eléctrico hasta ese año. Mientras tanto, vemos desde ahora hasta 2035 una progresión de los coches de combustión a los híbridos, y luego a los BEV, en un proceso progresivo. Valhalla es el primer híbrido de Aston Martin, pero no será el último, y habrá híbridos emocionantes y muy competitivos antes de llegar a la electricidad completa.

P. En esa transformación de la que nos hablas ¿la rentabilidad y la deportividad seguirán siendo claves?

R. Sí, absolutamente. He visto todos los datos de la empresa, pero en los últimos tres meses también he hablado con unos 250 clientes de todo el mundo, en desayunos, almuerzos y cenas, y recibí comentarios sobre sus percepciones de la marca, y sobre dónde estaba, dónde está y a dónde podría ir. Y la deportividad y el dinamismo, que realmente hemos acelerado en los últimos cuatro años, es una parte clave del atractivo de la marca. No es que quieran ser pilotos de Fórmula 1, y ni siquiera todos desean una gran experiencia de conducción, pero necesitan un alto rendimiento y quieren saber que estamos a la vanguardia de la tecnología. Y necesitan que nuestros coches tengan un alto rendimiento dentro de su segmento. Sé que has conducido el DBX707, y sinceramente creo que no hay mejor automóvil, en cuanto a rendimiento, en el segmento SUV. No es el más lujoso ni el más grande, pero dinámicamente es el más gratificante y preciso de conducir. Y es el más impactante en cuanto a lo que esperas lograr y lo que realmente logras cuando te metes en una pista.

Pero seamos honestos, la mayoría de nuestros clientes lo conducirán por carretera, y para llevar a los niños a la escuela, ir a las tiendas, meter a los perros detrás, ir a jugar al golf… No lo conducen a diario como si fueran Fernando Alonso. De modo que si la deportividad y el rendimiento en el Valkyrie y el Valhalla, y en nuestros coches deportivos, son absolutamente esenciales, no necesitamos la misma deportividad en cada automóvil que vendemos. Tiene que ser proporcional al tipo de cliente y al segmento del que hablemos. Aunque ese dinamismo, y esa sensación de juventud y emoción, tienen que atravesar cada Aston Martin.

P. ¿Y cuál dirías que es el mayor desafío para Aston Martin hoy?

R. Siempre hay más de uno, así que hablaré de dos. El primero es la conciencia general. Los que conocen Aston Martin, aman la marca. Aquellos que no la conocen, y solo ven los coches en la calle, quieren amar la marca, pero no saben qué es. Nuestra investigación dice que, de los compradores de lujo en Estados Unidos, personas que compran automóviles de más de 200.000 dólares [192.000 euros], menos del 40% saben que hacemos un SUV. De ahí que la Fórmula 1 sea excelente para hacer que Aston Martin aparezca en la pantalla durante unos segundos, cada dos semanas y durante parte del año. Llegar a las mentes del comprador de automóviles de lujo, y que piense en el nombre de nuestros modelos, es el desafío número uno.

Y en cuanto al segundo punto para impulsar realmente a Aston Martin, veo que nuestro negocio en torno a los coches deportivos y de tipo GT [Gran Turismo] va fenomenal, y que somos absolutamente competitivos por precio y por el volumen que vendemos. Pero en los SUV tenemos un rendimiento inferior, y que se conozca el DBX y logre todo su potencial [comercial] es para mí el desafío que afrontamos en los próximos 12 a 36 meses para levantar realmente la empresa.

P. Por así decirlo, la gente quiere sonido y olor a gasolina en sus coches más exclusivos. ¿Cómo se tomarán sus clientes que Aston acabe convirtiéndose en fabricante de coches eléctricos?

R. Bueno, no seremos completamente eléctricos al final de esta década, porque en ese momento tendremos nuestro primer coche [eléctrico o BEV], pero no seremos aún eléctricos al 100%. Y desde mi experiencia, tras hablar con los clientes y mirando todos los datos, en el segmento de lujo hay tres tipos de clientes. Unos son aquellos que no solo rechazan los BEV, sino que los odian con pasión. Es mucho más que disgusto, y la razón de eso a menudo es su sentimiento de que se les diga qué deben hacer. Y si intentas decirle a un multimillonario qué hacer, realmente le emocionas… de mala manera. Tengan razón o sea incorrecto, esa es su mentalidad.

Hay otro grupo que conduce sus coches de lujo todos los días de la semana, y van a zonas donde son obligatorios los vehículos eléctricos para preservar el aire limpio, y ellos conducen un coche eléctrico porque se sienten bien, aunque después tengan otros cuatro o cinco coches más, que no son eléctricos, para diferentes momentos.

Y luego tienes un tercer grupo en el medio, y este es el interesante. Hace cinco años, todos los gobiernos dijeron que los híbridos enchufables eran una pérdida de tiempo, y que los vehículos o eran de combustión o debían ser eléctricos. Pero lo que está sucediendo es que algunos de los enemigos de los BEV se están dando cuenta ahora de que no podrán comprar un coche con motor [de combustion] en el futuro, y están pensando: bueno, si al final no puedo tener un coche solo con motor de combustión, uno con motor de combustión y un poco de electricidad es mejor que un BEV. Y entonces ves un movimiento hacia los PHEV [híbridos enchufables]. Y predigo que dentro de cinco años cambiarán nuevamente, y que los fanáticos de los PHEV incluso considerarán ya los BEV.

De manera que los que odian los BEV, aceptan un PHEV como solución de transición. Y eso cambiará con el tiempo, porque no es estático, sino una progresión. Y si me preguntan cuándo llegaremos a ser completamente eléctricos, preveo que será a mediados de los años 30, o un poco más tarde. Hasta entonces son de 10 a 15 años para cambiar de actitud, con acción gubernamental, innovación de productos, combustibles renovables, baterías más baratas, más facilidad de carga, autonomías más largas… Y el mundo será un lugar diferente.

P. Mencionaste al principio a Porsche y su 911 como un modelo a seguir por la variedad de versiones. El Carrera, el S, el GTS…

R. Sí, pero si tengo que elegir un favorito, me quedo con la historia y la gestión del ciclo de vida del Lamborghini Huracán: 11 años en el mercado y su volumen [de ventas] crecía cada año, excepto con el Covid. Cada nueva versión derivada era increíble, y se volvieron más caros y más atractivos cada año. Siendo un mismo coche, eso es verdaderamente fenomenal. Así que me enfoqué hacia eso de inmediato, y cuando miramos el plan de un coche, pedí a mi equipo que considerara la innovación del producto a través de su ciclo de vida. Dentro de tres meses tendremos una hoja de ruta y un plan para ofrecer innovación para los próximos tres años, al margen de lo que ya habíamos planeado cuando llegué a la compañía. No lo haremos demasiado complejo, pero daremos razones para tener que considerar cada modelo de Aston Martin cada año. Hemos lanzado cuatro coches en 18 meses, y si cada automóvil tiene alrededor de 5.000 componentes, para hacer ese tipo de nuevos derivados tal vez cambiemos 100 o 200 máximo. En comparación con el lanzamiento de cuatro coches nuevos en 18 meses, el lanzamiento de cuatro variantes por año es una pequeña fracción de esfuerzo.

Y no es esfuerzo, porque basta con pensar de esa manera y crear opciones y soluciones creíbles para el cliente. Y al hacer eso, agregaremos un valor masivo, y nos ayudará significativamente en nuestro viaje para pasar de un alto potencial a una compañía de alta rentabilidad.

P. Has trabajado durante mucho tiempo para Bentley, una compañía de lujo que forma parte de Volkswagen, uno de los fabricantes de automóviles más grandes del mundo. Pero Aston Martin es una empresa independiente. ¿Cómo afectará esto a su trabajo?¿Puede Aston Martin seguir siendo independiente en un escenario como este?

R. Creo que tenemos ya 112 años, y ahora estamos en PLC [Aston Martin Lagonda Global Holdings PLC]. En ese sentido, veo a Ferrari como un modelo de negocio a seguir, porque son independientes y han pasado por diferentes experiencias. Y creo que nosotros tenemos todos los beneficios de ser independientes, y tenemos las ventajas de ser parte de un grupo sin estar en él. Me refiero a nuestro suministro tecnológico desde Mercedes-Benz para motores base que luego modificamos, y que luego desarrollamos nosotros mismos; y ese sistema es como ser parte del grupo. Tenemos un acuerdo contractual y pagamos esos componentes. Y cuando se trata de electrificación, tenemos una asociación estratégica con Lucid para las baterías, las unidades de potencia, los inversores y los módulos de control de la batería. Pero no son vehículos, porque no estamos cogiendo un Lucid o un Mercedes-Benz, sino que estamos tomando unos componentes. Desde un punto de vista técnico, tenemos un plan de productos y una hoja de ruta tecnológica, y podremos satisfacer nuestras necesidades a través de eso. No tengo dudas sobre eso en términos de independencia y estructura financiera de la empresa.

Y podemos financiar nuestro futuro. Hemos puesto más de 2.000 millones en los últimos cuatro años para el desarrollo de productos, y hay otros 2.000 millones para los próximos cinco años financiados a través de nuestros propios recursos y, por supuesto, de los accionistas. ¿Podemos mantenernos independientes como una pequeña empresa de este tamaño? Sí, y creemos que podemos tener accionistas estratégicos que ya se han comprometido. Es viable en términos de retorno de la generación de efectivo por ventas en los próximos cinco a 10 años, al igual que Ferrari. No al mismo nivel, pues son compañías de diferentes tamaños, pero de la misma manera. Autofinanciarnos en estos bajos volúmenes es absolutamente factible, y podemos comprar todas las tecnologías que necesitamos, como las arquitecturas eléctricas, las baterías… Tenemos un modelo de negocio viable para el futuro.

P. Has comentado que el rendimiento de vuestro SUV en el mercado no ha ido tan bien como quisieras. ¿Qué ocurrirá desde ahora con el DBX? ¿hay algún plan para un SUV más pequeño que el DBX en la gama Aston Martin?

R. El primer desafío es crear conciencia sobre el DBX. Aún me parece bastante impactante que incluso amigos míos no sepan que hacemos un SUV. Y como hemos realizado algunos grandes lanzamientos globales en los últimos años, en 2025 el enfoque de marketing y el de comunicación se centrará en la activación a nivel local de todos esos modelos que hemos creado. Además, en el DBX la mejora del producto realizada es significativa, pues si nos vamos solo un año hacia atrás, no tenía ni un sistema de pantalla táctil. Usé uno durante dos semanas mientras llegaba mi coche definitivo, y no sé la cantidad de veces que toqué la pantalla, pero no sucedía nada. De modo que cuando pasé al nuevo modelo, parece que has avanzado 10 años. Luego está la nueva estética del interior, la mayor funcionalidad… Y planeamos hacer algunas variantes, promocionando el DBX en dos direcciones diferentes: una de rendimiento puro y otra en su vertiente elegante, dando más razones a diferentes tipos de clientes.

No entraré en los detalles de lanzamiento, pero son inminentes y podremos conducirlos pronto. El DBX ganará más personalidad como modelo, pero también buscamos que aquellos clientes que ya han comprado uno, tengan una razón para volver a comprarlo nuevamente. En cualquier caso, es un gran coche. Y luego habrá un lavado de cara, y una reinvención del DBX, pero para eso faltan todavía un par de años. Mientras tanto, aprovecharemos mejor lo que tenemos.

En cuanto a lo otro, no tenemos planes para modelos de Aston Martin más pequeños en el futuro. Los vehículos SUV, por ejemplo, suponen más del 50% de las ventas en el segmento de lujo; pero cuando digo lujo, estoy hablando más de precios que de un tipo de producto, y me estoy refiriendo a marcas como Lamborghini, McLaren, Ferrari, Bentley o Rolls-Royce. En ese segmento del lujo… precios de lujo también. Además, el tamaño del automóvil se adapta a las necesidades del cliente. Cinco personas, familias, perros… Y sabemos que la mayoría de nuestros clientes, como promedio, tienen mayores necesidades de espacio, por lo que no caben bien en coches pequeños y no los quieren en el sector del lujo. Innovaciones en cuestión de diseño, nunca se sabe, pero no vamos a hacer coches más pequeños, y para ser más claros, creo que tampoco coches más baratos.

P. Antes citabas concretamente dos modelos deportivos de la competencia, y ambos han contado en su gama con versiones capaces de circular por caminos. ¿Veremos en el futuro un deportivo de Aston Martin en la línea del Lamborghini Huracán Sterrato o del Porsche 911 Dakar? ¿Y podríais lanzar algún día una gran berlina deportiva y lujosa de tipo sedán?

R. Nunca habría pensado en el Huracán Sterrato hasta que vi uno. Supongo que lo has conducido, Pedro; pero no tenemos ahora mismo un plan para algo así. No es un producto convencional. Lo veo solo como una novedad, al igual que el 911 Dakar, y será una cosa de nicho, de bajo volumen. Pero aunque ahora no haya un plan para eso, buscando un poco de diversión… ¿por qué no? En cualquier caso, no hay una fecha de lanzamiento para uno.

En cuanto a las grandes berlinas de lujo, el mercado es realmente interesante. Por supuesto, he estudiado ese segmento durante muchos años, tanto en mi primera etapa en Bentley, a principios de los años 2000, como también en los últimos ocho años. Y el segmento está muy estancado, pues se ha estabilizado e incluso está disminuyendo. Las principales regiones donde se venden berlinas de lujo son China y Estados Unidos, pero los motivos de compra, e incluso la configuración del producto, son radicalmente diferentes. En China, por ejemplo, modelos como los Mercedes-AMG tienen ventas minoritarias, cuando en Estados Unidos es lo contrario.

Pero si te centras en los modelos con precio superior a 150.000 euros, el Bentley Flying Spur superó al Mercedes-Benz Clase S en la mayoría de los mercados, y Bentley solo vende 4.500 coches al año. De modo que hablamos de un segmento realmente pequeño. Porque si se venden en total 35.000 o 40,000 unidades del Clase S, [ese nivel de precios] supone aproximadamente el 10% de las ventas de Clase S. Y gastar 500 millones de euros para desarrollar un sedán, y luego vender tan poco… Y cuanto más arriba me vaya, más difícil es la tarea comercial y menos vendes, y me refiero ya al [Rolls-Royce] Phantom y al [Bentley] Mulsanne, que pueden ser 3.000 al año. Por eso hay solo dos o tres jugadores ahí, que son Rolls-Royce, Bentley y los Mercedes-Benz por encima de 150.000 euros, y eso es un volumen muy pequeño.

Aston Martin no va a construir un Phantom, porque eso no encaja con el ADN de la marca, y no es algo que estemos viendo como una oportunidad de crecimiento estratégico. Es un segmento pequeño y en declive, mientras que el segmento SUV continúa creciendo. Y luego están los coches deportivos, donde tenemos una buena parte del mercado.

P. La demanda de coches deportivos con transmisión manual está creciendo incluso en Estados Unidos. ¿Sería posible ver en el futuro más versiones de Aston Martin con cambio manual? Es decir, utilizando motores de origen Mercedes-AMG como hasta ahora, pero sin el cambio automático que llevan.

R. Hemos tenido mucho éxito con los modelos de 12 cilindros equipados con cajas de cambios manuales, y los comentarios de los clientes son sorprendentes. Muchos de ellos no lo compraron solo por eso, pero sí en gran parte por eso. De manera que, sin comprometerme a nada en cuanto a fechas de lanzamiento, diré que sí estamos trabajando en una transmisión manual, completamente nueva, para el motor de ocho cilindros. Y creo que, probablemente, no se ofrecerá como una opción, sino en un automóvil que será manual y con una configuración muy específica, porque si lo ofreces como opción podría suponer solo el 10% de las ventas, mientras que si planteamos el cambio manual como propuesta única, entonces representa el 100%.

P. ¿Hacia dónde camina el segmento de los vehículos de lujo y qué hay que hacer para convertirse en la marca de lujo más deseable del mundo?

R. La industria está cambiando tan rápidamente que casi no importa cuál es nuestra experiencia en el pasado, porque para tener éxito, en los últimos ocho años he tenido que hacer cosas en las que nunca antes había pensado. Pero si miro el comportamiento de los clientes, el número de personas de alto patrimonio neto y gran riqueza se ha multiplicado por cuatro desde el año 2005. Son cuatro veces más personas consideradas como individuos de gran patrimonio, y cada una de ellas tiene también tres o cuatro veces más [dinero] que 20 hace años. Y hace 20 años, vender 30 coches de Bugatti al año era como escalar el Everest sin oxígeno, mientras que recientemente se vendieron 100 unidades del Tourbillon, a seis millones de euros, en un evento nocturno.

Y vemos que ahora hay clientes ultra luxury que compran múltiples vehículos de varios millones de euros. De modo que para que Aston Martin sea una marca de ultra luxury, hay que tener éxito en ese mercado de las especialidades multimillonarias para los coleccionistas. Sin exagerar, porque no puedes hacer tres cada año, pero debemos ser conocidos y creíbles en ese segmento. Por lo tanto, puedes esperar ver en los próximos años, con la cadencia adecuada, innovadores modelos especiales, que suponen lo que yo llamo la primera línea en el mundo del ultralujo. Pero la segunda cosa que debemos hacer gira en torno a nuestros coches normales, que son los que ocupan el centro de nuestro catálogo y se dirigen a los simples millonarios, en vez de a los multimillonarios; porque ahí tenemos que innovar mucho más para favorecer que haya una nueva compra a lo largo del ciclo de vida de cada automóvil. De esa manera podemos crear lealtad y fuertes valores residuales.

Y el tercer pilar es la experiencia del cliente. Ya tenemos una red de distribuidores dedicada, y queremos que esté aún más orientada al lujo. Más allá de las dos o tres tiendas Q que hemos tenido solo hasta ahora, pensamos en unos 40 distribuidores por todo el mundo, exclusivos de Aston Martin, donde ofrecemos servicios adicionales al estilo de una tienda Q, disponiendo de asesores y soluciones a medida. Todo para tener un contacto con el cliente que cree esa experiencia más cercana que en cualquier otra marca de automóviles.

P. El año pasado, Aston Martin vendió aproximadamente 7.000 coches ¿Es un número satisfactorio o hay potencial de crecimiento?

He llegado, he mirado el plan de negocios y he visto los volúmenes y las tasas de crecimiento, y en lo que nos hemos centrado ahora es en el valor más que en el volumen. Queremos crecer, pero no necesitamos llegar a 10.000 ni a cualquier otra cifra. Lo que necesitamos es sacar todo el potencial de nuestros automóviles, aunque este año espero que crezcamos bastante en comparación con el año pasado. Debemos generar ganancias y efectivo, y maximizar el potencial de los productos que hemos desarrollado actualmente.