¿Es favorable para las empresas contratar empleados superestrella?

Todos los líderes quieren una superestrella en su equipo, un empleado que pueda duplicar o triplicar el rendimiento de un trabajador medio. Estos son los trabajadores que por sí solos pueden cambiar la suerte de una empresa.

Pero la promesa de grandes resultados tiene un precio. La tradición empresarial está llena de historias de organizaciones que hacen todo lo posible por contratar y retener a los mejores, ofreciéndoles salarios exorbitantes, ventajas y privilegios.

No es de extrañar, por tanto, que incluso cuando los jefes andan detrás de estos trabajadores, les asalte inevitablemente una duda: ¿vale la pena contratar a este tipo de empleados? La respuesta es sí, según nuestro estudio, pero solo si los directivos comprenden que el tipo de valor que las superestrellas aportan a la empresa cambia a medida que su carrera evoluciona.

Al principio, generan un enorme valor a través de su rendimiento individual. A medida que envejecen, pueden ser menos productivos como individuos, pero a menudo pueden compensar esa pérdida convirtiéndose en grandes colaboradores, orientando a los trabajadores más jóvenes y contribuyendo al éxito de los equipos. Por eso, para sacar el máximo partido de ellos, las empresas deben saber gestionarlos correctamente, ofreciéndoles opciones e incentivos a lo largo de su carrera que tengan en cuenta sus puntos fuertes en cada momento. No se debe motivar y recompensar a un sabio mentor de la misma manera que a un recién llegado lleno de energía e ideas.

Hacerse un nombre

Al principio, estos profesionales se centran mucho en sus logros personales. Se sienten impulsados a demostrar su valía y a forjarse una reputación profesional a través de un rendimiento sobresaliente. Los investigadores del desarrollo profesional llaman a esto la fase de "establecimiento". Nuestros estudios han analizado cómo este afán por el trabajo independiente se traduce en rendimiento y remuneración. En un estudio, medimos las solicitudes de patentes presentadas por inventores individuales de diversos sectores (más de 1,2 millones de solicitudes a lo largo de dos décadas) para ver cuántas producían al principio de sus carreras y cómo cambiaba el número con el tiempo. En el segundo estudio, nos fijamos en una empresa financiera de tamaño medio para examinar si las estrellas —en todos los tipos de puestos de trabajo de la empresa— estaban sobrepagadas en comparación con sus compañeros.

En el estudio de las patentes, las jóvenes promesas produjeron unas 17 patentes durante un periodo medio de cinco años al principio de sus carreras, en comparación con las seis de los que no lo eran. Otras investigaciones han descubierto el mismo tipo de rendimiento superior en diversos campos. Sin embargo, a medida que envejecen, su producción individual empieza a disminuir. En nuestros datos sobre patentes, la producción individual alcanzó su máximo al cabo de 20 a 25 años de carrera, con un descenso medio del 35% cada 10 años a partir de entonces.

Al principio, estos profesionales se centran mucho en sus logros personales, impulsados a demostrar su valía y a forjarse una reputación

Nuestros resultados en la empresa financiera, por su parte, muestran cómo cambia la remuneración de este tipo de empleados a lo largo del tiempo. Las nuevas estrellas de la empresa —que también fueron las que más rindieron en solitario al principio— solían estar mal pagadas en comparación con su valía relativa. En las evaluaciones de rendimiento, los directivos valoraban a las jóvenes estrellas entre un 20% y un 30% más que a las que no lo eran, pero a éstas se les pagaba más o menos lo mismo que a los trabajadores corrientes de la misma edad. De media, las estrellas jóvenes cobraban casi 2.000 dólares de menos al año.

Sin embargo, a medida que envejecían y ganaban prestigio dentro y fuera de sus organizaciones, recibían salarios entre un 18% y un 20% superiores a los de sus compañeros, en relación con su rendimiento individual. Los salarios de las estrellas de más edad eran superiores en casi 10.000 dólares, con un máximo en torno a los 57 años. No hemos analizado otros sectores, pero es lógico que se mantenga el mismo patrón, dado que los mercados laborales suelen tardar algún tiempo en recompensar a estos trabajadores con salarios más altos. Se necesita tiempo para que los salarios se equiparen a los resultados.

Mentores y expertos

Pero las grandes figuras de mayor edad están sobrepagadas solo si nos centramos en su trabajo en solitario. A medida que envejecen, las empresas obtienen menos beneficios por los logros individuales de las estrellas, lo que lleva a muchos jefes a pensar que están recibiendo gato por liebre. Sus mejores días ya han pasado. Esa actitud no tiene en cuenta un hecho importante: a medida que las superestrellas envejecen, producen un tipo de valor diferente que puede compensar su pérdida de productividad en solitario.

Los empleados medios tienden a evitar los puestos de liderazgo a medida que se acercan al final de sus carreras. Están deseando jubilarse y quieren menos responsabilidades de ese tipo. Las estrellas, sin embargo, se comprometen más con el liderazgo. Hemos encuestado a empleados estrella experimentados y hemos descubierto que están mucho más motivados para ejercer de mentores que los que no lo son, y que tienen casi un 50% más de alumnos que otros empleados de edad similar.

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Esto se debe a que, a medida que las estrellas adquieren experiencia y prestigio en sus campos, sus prioridades y orientación laboral experimentan un profundo cambio. El final de su carrera puede representar el final de lo que había sido una parte destacada de su identidad. La mentorización puede ayudar a que su esencia perdure en su campo mucho después de la jubilación, cimentando su legado y alcanzando la inmortalidad simbólica. Además, los veteranos se sienten obligados a echar una mano a sus compañeros más jóvenes.

Resulta que esas figuras veteranas son tan buenas como mentoras como en su trabajo individual; tan buenas, de hecho, que pueden compensar su menor rendimiento individual. Nuestro estudio en una empresa financiera reveló que los directivos valoraban mucho más el rendimiento de las personas que no eran estrellas en los equipos con estrellas veteranas que en los equipos con estrellas más jóvenes (o sin estrellas). De media, los directivos más veteranos aumentaban el rendimiento de los que no eran estrellas en un 6,2%, gracias a la transferencia de experiencia, la intermediación en las conexiones y el modelado de comportamientos ganadores.

La estrategia ideal

¿Qué deben hacer los directivos con esta información? En pocas palabras, deben reconocer la evolución de los hábitos y talentos de las estrellas y aprovecharlos. El objetivo con las estrellas más jóvenes, por supuesto, es mantenerlas centradas en el trabajo en solitario de alto impacto. Por ello, las empresas deben protegerlas de las tareas de distracción y de la burocracia, quizás con un equipo de apoyo dedicado o un asistente ejecutivo que se ocupe del trabajo diario. Los directivos también deben dar mucha libertad de acción a los jóvenes talentos, asignándoles tareas que se ajusten a sus puntos fuertes y aspiraciones, manteniéndolos motivados. Asimismo, deberían tener acceso exclusivo a los altos directivos como mentores.

Al mismo tiempo, los directivos deben preparar a esos jóvenes para los cambios que se producirán más adelante en su carrera. Para ello, su retribución debe ofrecer recompensas inmediatas —como primas de rendimiento ligadas a logros concretos—, pero también deben disfrutar de recompensas a largo plazo, como participaciones en acciones que se devengan con el tiempo y oportunidades de desarrollo personalizadas, como programas de formación para directivos.

¿Qué deben hacer los directivos con esta información? Reconocer la evolución de los hábitos y talentos de las estrellas y aprovecharlos

Más adelante, cuando sientan el impulso de actuar como mentores, los jefes deben ofrecerles formación y entrenamiento formales para esa función. Deben colaborar con las estrellas para averiguar cómo quieren los mejores desempeñar la transición a un papel de liderazgo. A continuación, los jefes deben poner a sus estrellas al lado de los empleados más jóvenes y con mayor potencial, y recompensarles tanto por su propio rendimiento como por su impacto positivo en el rendimiento y la retención de los alumnos. Los jefes también podrían hacer un seguimiento del rendimiento de las estrellas con indicadores como el número de ascensos entre los alumnos y la mejora en la calificación del rendimiento de estos.

Las empresas también podrían recompensar a los directivos más veteranos con mayores oportunidades de liderazgo. Por ejemplo, podrían nombrar miembros de consejos asesores a estrellas veteranas para que ayuden a diseñar las estrategias a largo plazo de la empresa. Asimismo, podrían dedicar tiempo a proyectos que les apasionen y que tengan repercusión en toda la empresa, como un programa interno de incubación de nuevas empresas que guíe los proyectos prometedores de los jóvenes talentos.

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Mientras tanto, las empresas pueden aprovechar el deseo de sus mejores empleados de dejar un legado. Así, pueden recopilar sus conocimientos, por ejemplo, documentando cómo aprovechan sus contactos profesionales, y utilizar esa información para crear mejores prácticas para la empresa. Las organizaciones también podrían crear redes de antiguos alumnos y funciones eméritas para las estrellas, ampliando su impacto incluso después de la jubilación formal.

Los ejecutivos no pueden adoptar un enfoque único para todas las estrellas. Al permitir que estas brillen de diferentes maneras a medida que maduran, las organizaciones pueden optimizar el valor de estos talentos excepcionales en cada etapa. Para los empresarios inteligentes, el esplendor de un empleado estrella no hace más que aumentar con el tiempo.

*Contenido con licencia de The Wall Street Journal. Traducido por Federico Caraballo.