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Adiós deslocalización, adiós subcontratación: así ha cambiado el covid la forma de ser jefe
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Adiós deslocalización, adiós subcontratación: así ha cambiado el covid la forma de ser jefe

La incertidumbre en la cadena de suministro global está haciendo que los directivos cambien su estrategia de producción

Foto: Foto: EC.
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Con la maquinaria del comercio internacional ralentizada, los líderes empresariales están abandonando, al menos de forma temporal, a sus socios en el extranjero y la sabiduría popular de la economía global en beneficio de la seguridad, aunque sea más costosa.

Algunos están trasladando los trabajadores y las fábricas más cerca de casa y reubicando instalaciones más cerca de los proveedores. Otros están absorbiendo a sus proveedores o internalizando el trabajo por contrato previo.

"Se trata de control. Quiero tener más control en un mundo incierto", declara Ellen Kullman, directora ejecutiva de la empresa de impresión 3D Carbon y ex directora general de DuPont.

Durante más de una generación, muchos directivos de grandes multinacionales han seguido una estrategia comprobada: asegurar una producción asequible en zonas lejanas, externalizar muchos empleos poco cualificados y depender de la producción 'just-in-time' (o 'ajustada') y el transporte marítimo para reducir costes.

Foto: Un comercio busca empleados en Nueva York. (Getty/Spencer Platt)

Pero, desde la pandemia, muchas compañías han tenido dificultades para conseguir materias primas, así como para contratar trabajadores del sector de la producción y reservar espacio en buques de transporte. La escasez de producción y los obstáculos en la línea de suministro están alterando la disponibilidad y calidad de bienes y servicios en todos los sectores, desde calzado deportivo hasta vuelos pasando por los desayunos en McDonald’s.

Kullman, que también es directora en Goldman Sachs Group y Dell Technologies, declara que algunos de sus clientes en el sector automovilístico, médico y de bienes de consumo duraderos, sectores que dependen de las fábricas en Europa y Asia, quieren cada vez más una presencia en EEUU.

"Se están dando cuenta, en este momento, de que están perdiendo negocio porque están como anclados en una cadena de suministro muy extensa y muy eficiente —pero muy inflexible—", afirma Kullman.

"Hay quienes están diciendo: 'Mira, lo que necesito es a corto plazo porque esto no va a volver a pasar", indica. "Después hay otros que dicen: 'Esto va a pasar con mayor frecuencia de la que creemos'. El mundo es un lugar muy diferente, y no se trata solo de la pandemia. Se trata de las catástrofes naturales. Se trata de las inundaciones en el sur. Se trata de los tornados, de los huracanes".

Foto: Foto: EC.

Los problemas en la cadena de suministro de Benetton, empresa textil italiana, afectaron al director ejecutivo Massimo Renon en septiembre. Intentó pedir un abrigo 'peacoat' azul en la página web de la compañía y descubrió que estaba agotado.

"Le pregunté a mi equipo: '¿Cómo puede ser eso?", declara Renon. "Y me dijeron, muy abiertamente, las materias primas se retrasan, el transporte y logística son un desastre, el coste de producción está aumentando de forma drástica, y es imposible controlar la cadena de suministro".

Desde entonces, la compañía ha decidido impulsar la producción en Serbia, Croacia, Turquía, Túnez y Egipto, lejos de lugares menos caros, pero más lejanos, como Tailandia. Es una revocación del giro de hace décadas de muchas empresas textiles hacia las fábricas asiáticas que ofrecían suministros de bajo coste.

placeholder Contenedores apilados en un puerto de China. (EFE)
Contenedores apilados en un puerto de China. (EFE)

Delta Airlines descubrió durante la pandemia que sus contratistas no eran capaces de encontrar a personas suficientes para limpiar los aviones o acompañar a las sillas de ruedas en los aeropuertos de EEUU. La aerolínea contrató su propio personal.

"No les voy a esperar", declaró el director general de Delta, Ed Bastian, en agosto. "Lo he internalizado, y no voy a mirar atrás".

Delta ha contratado a miles de empleados de aeropuerto en los últimos meses, dice Bastian, ofreciendo salarios iniciales generalmente más elevados que los que ofrecían los contratistas. Muchos directivos empresariales están esperando que el mercado laboral afloje, afirma. Pero no espera sentado.

"Creo que muchas personas se han jubilado. Otras se han desplazado", declara Bastian. "Si diriges un hotel y no encuentras personal, bueno, no va a aparecer por arte de magia. Tienes que salir ahí fuera y ser creativo".

Suministro interno

La constructora de vivienda PulteGroup se enfrenta todos los días a déficits de elementos esenciales como ventanas, pintura y electrodomésticos. Para mantener las obras activas, a veces la compañía tiene que rescatar materiales disponibles de puntos de todo EEUU. "También tenemos que ser flexibles y creativos a la hora de obtener materiales, aunque esto implique gastar más dólares", declaró el director ejecutivo Ryan Marshall en una videoconferencia la semana pasada.

La compañía con sede en Atlanta está construyendo una fábrica automatizada en Carolina del Sur, que está previsto que abra el año que viene. La planta está diseñada para compensar una escasez de trabajadores cualificados que se espera que se mantenga durante la próxima década. Será la segunda instalación externa de Pulte que ensamble componentes para sus viviendas. La primera, adquirida el año pasado y situada en Jacksonville, Florida, fabrica paneles para paredes, suelos y estructuras para techos, que también han sufrido déficits.

"Tienes un poco más de control sobre tu destino" teniendo tus propias fábricas, declara Marshall. La empresa planea construir entre seis y ocho fábricas similares en los próximos años, dice, pero ni eso eliminará la incertidumbre. La compañía necesita materias primas, afirma, "y, evidentemente, escasean".

Foto: Imagen de dos cargueros en el Canal de Suez. (Reuters)

Los retrasos en los envíos y los bloqueos en el transporte por carretera están haciendo que muchas empresas se replanteen la geografía en todas las áreas de sus operaciones. Las multinacionales recibieron un golpe inicial en la pandemia cuando el cierre de fronteras, las restricciones locales y los confinamientos sembraron el caos. Algunas han adoptado soluciones permanentes.

Majestic Steel USA, que procesa y distribuye acero laminado para una serie de industrias, ha utilizado las adquisiciones para ampliar su presencia en la Costa Oeste, sumando instalaciones en Ohio, Nevada, Florida y Texas. "Queremos estar más cerca de nuestros clientes, ya sea por la capacidad de transporte en camión o simplemente por los desafíos y trabas en la cadena de suministro", declara Dave Kipe, director de Operaciones en Majestic.

La empresa también está intentando reducir la distancia con los proveedores. En agosto, Majestic se comprometió a construir una instalación de cerca de 50.000 metros cuadrados sobre el terreno de una planta de acero de Nucor Corp. en Arkansas. "Obtenemos mucho acero de Nucor", dice Kipe. "En lugar de enviarlo a Cleveland, estaremos mucho más cerca del lugar y podemos reducir plazos".

Foto: Tráfico en el puerto de California, que lleva semanas atascado. (EFE)

Las alteraciones provocadas por huracanes y otras inclemencias climáticas también se tienen en cuenta en las decisiones de producción. Sherwin Williams Co. decidió absorber a uno de sus proveedores que operaba lejos del golfo de México, donde las condiciones meteorológicas han obstaculizado la producción.

El fabricante de pinturas ha reducido sus previsiones de beneficios y ventas de 2021 porque los proveedores de resina, afectados por el huracán Ida este verano, están tardando en reanudar la producción. A través de la adquisición de Specialty Polymers, que tiene instalaciones en Woodburn (Oregón) y Chester (Carolina del Sur), Sherwin Williams podrá aumentar su producción y reducir los riesgos de climatología adversa, según directivos.

"Estas plantas en las costas Este y Oeste terminan con nuestra gran dependencia de la costa sur en el área de Luisiana y Houston", declaró el director general de Sherwin Williams John Morikis en una videoconferencia en septiembre.

Más cerca de casa

En Benetton, los directivos pasaron el verano analizando cómo sobreponerse a los retrasos y los crecientes costes en su cadena de suministro. Cerca del 58% de la producción de la compañía se sitúa en Asia.

Utilizar productores externos en Laos, Camboya, China y Tailandia es más barato. Pero exige visitas regulares para asegurarse de que la producción y los materiales cumplen con los estándares de calidad, declara Renon, CEO de Benetton, y la compañía no puede controlar algunos aspectos, como los plazos de producción, en el extranjero.

placeholder Fachada de una tienda de Benetton en Zúrich anunciando el Black Friday. (Reuters)
Fachada de una tienda de Benetton en Zúrich anunciando el Black Friday. (Reuters)

El plan es reducir a la mitad su producción asiática en los próximos 12 o 16 meses, y trasladar el trabajo a países del Mediterráneo. Benetton planea aumentar la producción en fábricas propias en Serbia, Croacia y Túnez. El resto de la producción se desarrollará a través de colaboraciones en Egipto y Turquía. Los movimientos reducirán los costes de transporte, según la compañía, y los desplazamientos se reducirán de varias semanas a una sola.

Renon declara que confiaba en que el mayor coste de producción se compensaría, en parte, con un mejor producto. Puede que los clientes compren menos, dice, "pero acudirán a nosotros cuando quieran tener algo de calidad".

La incertidumbre de los suministros es especialmente difícil para las empresas jóvenes que intentan introducirse en su mercado. Bartesian, 'startup' de Chicago que fabrica una máquina de encimera para hacer cócteles, tuvo que renovar su estrategia de producción justo cuando la demanda se disparó en la pandemia.

"Si nos quedamos sin cápsulas, quebramos"

La compañía tenía un acuerdo con Hamilton Beach para fabricar las máquinas en China, donde Bartesian también planeaba fabricar las cápsulas reciclables que se utilizan para elaborar bebidas. El año pasado, la empresa descartó su plan para fabricar las cápsulas de bebida solo en China e instaló una segunda fábrica en las afueras de Chicago.

"Hemos aprendido que tenemos que tener el control", declara el CEO de Bartesian Ryan Close. "No podemos estar a merced de nuestros proveedores".

La producción en Chicago cuesta más que en China, pero el actual bloqueo en el transporte seguramente habría dejado a Bartesian con las manos vacías o perdiendo dinero para importar los productos desde el extranjero, declara Close. Estaba en juego la empresa.

"Si nos quedamos sin cápsulas —indica—, quebramos".

*Contenido con licencia de 'The Wall Street Journal'.

Con la maquinaria del comercio internacional ralentizada, los líderes empresariales están abandonando, al menos de forma temporal, a sus socios en el extranjero y la sabiduría popular de la economía global en beneficio de la seguridad, aunque sea más costosa.

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