¿Cobrar según tu desempeño individual? Por qué la meritocracia es casi imposible

Cuando se les pregunta, la gran mayoría de trabajadores en EEUU dice que el factor que más determina su salario es su rendimiento individual. Lo sé porque en un estudio reciente pregunté a más de 1.000. Entre una serie de factores, incluidos la antigüedad, la experiencia, la educación y los beneficios empresariales, nada supera al desempeño individual en las explicaciones de los trabajadores de por qué tienen el sueldo que tienen: dos tercios creen que es un determinante crucial de la cifra de su nómina.

A pesar de esta creencia ampliamente extendida, la mayoría de nosotros no cobramos con base en nuestro rendimiento individual y, de hecho, el pequeño porcentaje que sí lo hace se ha reducido con el tiempo. Los estudios han descubierto que, tras aumentar durante los años 80, los trabajos con estructuras salariales basadas en el desempeño repuntaron a principios de los 2000 y cayeron en las dos décadas posteriores. En un análisis de 2009 de una serie de programas de pago de incentivos, un equipo de investigadores descubrió que “relativamente pocos trabajadores tienen un salario que cambia de forma predecible y directa respecto a su productividad, y el porcentaje de tales trabajadores probablemente esté cayendo”. Incluso entre empleados cuyo sueldo está vinculado parcialmente a indicativos de productividad individual, ese porcentaje suele ser una pequeña parte de la remuneración total.

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¿A qué se debe la desconexión entre lo que los trabajadores creen que influye en su salario y lo que realmente lo hace? Destacan tres factores: problemas de desigualdad entre empleados, la dificultad a la hora de medir el rendimiento individual en muchos trabajos y discrepancias sobre lo que significa realmente el concepto 'desempeño'.

En 2008, ‘The Sacramento Bee’ creó una página web que publicaba el sueldo de los funcionarios públicos. Un equipo de investigadores se aprovechó de la inesperada divulgación para monitorear las reacciones de los trabajadores. Aquellos que utilizaron la página y descubrieron que estaban mal pagados en comparación con compañeros de puestos similares mostraron rabia y aumentaron su búsqueda de empleo. Hasta ahí, todo bastante predecible. Sin embargo, los trabajadores que descubrieron que tenían un sobresueldo no registraron una respuesta emocional simétrica. Es decir, no se volvieron de repente más leales a sus jefes o más satisfechos con su lugar de trabajo. Su comportamiento no cambió nada.

Opinión

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¿Por qué? Hace tiempo que existe la certeza en psicología y economía social de que la mayoría de nosotros pensamos que somos muy buenos en lo que hacemos –de hecho, mejores que la mayoría de nuestros compañeros–. Es una versión en el mundo real de la ciudad fantástica de Lake Wobegon en Prairie Home Companion, un sitio “donde todos los niños están por encima de la media”, solo que aquí estamos hablando de adultos.

Nuestra sobreestimación de nosotros mismos no es algo nuevo. Un estudio de los años sesenta preguntó a profesionales y encargados cómo se situaba su rendimiento respecto a sus compañeros. El promedio de autocalificación fue un percentil de 77, lo que significa que, de media, los encuestados evaluaron su desempeño mejor que el de tres cuartas partes de sus compañeros de trabajo. Solo dos de los cerca de 100 encuestados dijeron que su rendimiento estaba por debajo de la media.

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Eso es una imposibilidad matemática, y plantea un dilema para los empleados que querrían diferenciar el salario en base a una medida de la productividad. Tal movimiento enfadaría a muchos trabajadores que creen erróneamente que son más productivos que sus compañeros. Como resultado, la mayoría de empleados no lo intenta, rehuyendo así los problemas de equidad que surgen cuando los trabajadores creen que merecen más que sus compañeros. Pagar por el rendimiento individual también da por sentado que existen mediciones del rendimiento fiables. En ciertas áreas sí existen: por ejemplo, el transporte en camiones implica transportar la mayor cantidad de bienes posible de un ‘punto A’ hasta un ‘punto B’, rápidamente y de forma segura. Pero en la mayoría del resto de trabajos no hay medidas similares.

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Fíjate en tu propio trabajo: ¿hay una métrica ampliamente aceptada que refleje tu productividad? La complejidad de medir la aportación individual es especialmente notable en los trabajos de conocimientos colaborativos que se han expandido en las últimas décadas, como consultores administrativos, analistas de mercado y 'managers' intermedios de todo tipo. Hay millones de dichos puestos hoy en día, y en todos sintetizar el desempeño individual en una sola medida cuantificable excede nuestras capacidades –no porque no hayamos descubierto el indicador adecuado, sino porque no existe tal indicador–.

Incluso en los puestos en los que se acuerda un estándar general de rendimiento, su medición puede ser difícil. Para los médicos, el objetivo es mejorar la salud de sus pacientes. Pero, ¿significa eso que los médicos deberían cobrar en base a la salud general de sus pacientes, en lugar de por realizar una tarea especializada de forma correcta, como un reemplazo de cadera?, ¿qué pasa si hubiera otras opciones viables menos invasivas pero el médico solo cobrara por cirugías mayores?, ¿es así como queremos estructurar los incentivos para nuestro sistema de atención sanitaria?

Fíjate en tu propio trabajo: ¿hay una métrica ampliamente aceptada que refleje tu productividad?

En Reino Unido, bajo el Gobierno de Tony Blair, el Servicio Nacional de Sanidad aumentó la remuneración de los hospitales que reducían sus tiempos de espera. Es cierto que a nadie le gusta sentarse en la consulta del médico esperando a ser atendido, por lo que el tiempo de espera, aunque no sea un indicador directo de la salud del paciente, recoge un componente importante del bienestar del paciente. Pero pronto surgió un problema: en su esfuerzo por conseguir los objetivos de tiempo de espera, los hospitales mantenían a los pacientes en las ambulancias antes de transferirlos a las salas de espera. ¿El motivo? El tiempo en la ambulancia no contaba como espera, según este indicador de rendimiento determinado. Como resultado de estas complicaciones, las mediciones de rendimiento de los médicos difieren considerablemente en todos los sistemas nacionales de atención sanitaria y dentro de los mismos.

En muchos puestos, la definición de productividad involucra decisiones y compensaciones, y no hay un único indicador objetivo esperando a ser descubierto. En 2014, Time Inc., que entonces tenía más de 90 publicaciones, empezó a evaluar el desempeño de sus periodistas en cuanto a la producción de contenido que era “favorable para la relación con anunciantes”. La reacción, no solo entre los empleados de Time, sino en toda la industria, fue de consternación, y los periodistas estaban enfadados porque su oficio pudiera ser reducido a un indicador tan vulgar. Pero, ¿cómo se debería medir la productividad periodística?, ¿número de artículos por semana?, ¿palabras por hora?, ¿qué pasa con el tiempo dedicado a buscar fuentes para elaborar artículos complejos?

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Las disputas sobre definiciones levantan asperezas en todas las profesiones. Por ejemplo, algunos periodistas dirían que el verdadero propósito del periodismo es llevar a cabo investigaciones que ganen premios, mientras otros creen que el objetivo principal es generar ingresos. En mi propio sector, la enseñanza superior, hay profesores que dan prioridad a enseñar, mientras otros creen que una universidad es mejor o peor por sus actividades de investigación. En otras palabras, las disputas conceptuales a menudo nacen de discrepancias sobre cuál debería ser el ‘producto’ de una organización. Si no estamos de acuerdo en el producto de nuestra organización, tampoco lo estaremos en la aportación individual de cada trabajador al mismo, por lo que remunerar a los trabajadores en base a una medición de productividad enfadará a otros que sostengan una visión alternativa.

Problemas de equidad, medidas imperfectas y disputas conceptuales: como consecuencia de estos factores, la mayoría de nosotros no cobramos realmente por nuestro desempeño individual, aunque solamos pensar que sí.

Rosenfeld es profesor de Psicología en la Universidad de Washington. Este artículo es una adaptación de su nuevo libro ‘You’re Paid What You’re Worth: And Other Myths of the Modern Economy’ (Harvard).