Los gestores estrella

Directivos españoles a prueba de crisis

Son pocos, apenas cinco, pero tienen el mérito de haber conseguido dar la vuelta y levantar proyectos de éxito en plena crisis económica

Foto: La consejera delegada de Bankinter, María Dolores Dancausa. (EFE)
La consejera delegada de Bankinter, María Dolores Dancausa. (EFE)

Son pocos, apenas cinco, pero tienen el mérito de haber conseguido dar la vuelta y levantar proyectos de éxito en plena crisis económica, con el doble valor de haber conseguido que ese trabajo sea reconocido por los mercados. Se trata de José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia; Ignacio Martín, presidente de Gamesa; Juan Béjar, consejero delegado de FCC; María Dolores Dancausa, consejera delegada de Bankinter; y Jenaro García, fundador y presidente de Gowex.

Aunque la historia de cada uno de ellos es diferente, todos coinciden en haber apostado por ejecutar con rapidez las decisiones, aunque éstas a veces sean duras, algo que la bolsa siempre valora; en haber adaptado la compañía a las circunstancias del mercado, con la vista siempre puesta en la rentabilidad; en ser profundos conocedores de la industria en la que operan, pero también de las finanzas; y en haberse rodeado de profesionales. Son directivos a prueba de crisis y éstas son sus historias:

José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia

El presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, y el presidente de PwC España, Carlos Mas (E. Villarino)
El presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, y el presidente de PwC España, Carlos Mas (E. Villarino)

Lo primero que llama la atención cuando se intenta hablar de José Ignacio Goirigolzarri es que él rehuye los personalismos y prefiere hablar de su equipo, a quien considera actor principal del cambio de rumbo que está viviendo Bankia. No en vano, una de las claves del giro de la entidad está en la despolitización de la entidad y en la apuesta por el gobierno corporativo, algo especialmente interesante para los inversores institucionales extranjeros, que en los últimos tiempos están tomando posiciones en el banco, con la vista puesta en su probable vuelta al Ibex antes de terminar el año.

Aunque la historia de la entidad tiene varias fechas clave, una inneludible es mayo de este año, cuando llevó a cabo una ampliación de capital que permitió recapitalizarla y dar entrada al Estado a través del FROB. Eso sí, a cambio, salieron al mercado más de 11.500 millones de acciones, -de las que casi 3.600 millones proceden del canje de deuda subordinada y preferentes- y el valor del título cayó hasta apenas 57 céntimos, frente a los 0,96 euros en que cotiza actualmente. ¿Qué ha cambiado? Todo, empezando por la solvencia del banco, que tiene un ratio de capital del 11,06%, 144 puntos básicos más que al cierre de diciembre. 

Aunque es innegable que la entidad ha sido rescatada y que en su cambio han sido cruciales los 20.000 millones inyectados por Bruselas, también es cierto que se trata de la única de todas las antiguas cajas rescatadas que se confía que devuelva el dinero. Un reto por el que trabaja cada día Goirigolzarri y su equipo y para el cual han acelerado todo el plan de desinversiones y están ejecutando con celeridad todo lo pactado con Europa, algo que siempre gusta a los inversores.

Y, por el momento, van por el buen camino, ya que la entidad ha conseguido generar beneficios antes de impuestos en los nueve primeros meses de 2013 (633 millones) y ha reducido un 16,1% los costes operativos. Además, tiene una cuota de mercado de depósitos que ronda el 9%; y es líder en sus territorios naturales con un 15%, muestra del poder de la franquicia, un pilar que Goirigolzarri quiere potenciar todavía más. Una clave de este cambio ha sido estudiar al detalle qué oficinas se debía cerrar, lo que ha permitido pasar de cerca de 3.100 a 1.900 sucursales (un 38% menos); pero sobre todo con el logro de que las más 1.140 oficinas cerradas apenas aportaban un 9% al beneficio antes de provisiones.

También ha jugado en su favor todo el plan de rescate, ya que por ejemplo, gracias al traspaso de activos a Sareb el crédito promotor ha pasado de representar el 17,2% de la cartera en 2011 al 3,4%, un cambio radical que está convenciendo a gran cantidad de fondos extranjeros y nacionales, para quienes todos estos número cobran el doble de sentido cuando saben que al frente de ellos está Goirigolzarri, al fin y al cabo, uno de los financieros más reconocidos del país desde hace décadas, cuando ya era consejero delegado de BBVA

Ignacio Martín: presidente de Gamesa

Cuando Ignacio Martín tomó las riendas de Gamesa, en mayo de 2012, era la peor empresa de todo el mercado español. Año y medio después, es la mejor, al acumular una revalorización próxima al 300% en lo que llevamos de ejercicio. La clave de esta metamorfosis ha estado en que Martín ha sabido adaptar la compañía a sus circunstancias, un plato difícil de digerir cuando éstas cambian en la mala dirección, como ha ocurrido con las energías renovables.

Ignacio Martín, presidente de Gamesa
Ignacio Martín, presidente de Gamesa

Como dato claro de en qué consiste esta transformación basta decir que cuando Martín se puso el frente de la empesa, Gamesa era una compañía dimensionada para un proyecto de crecimiento, altamente apalancada, con un plan de negocio que contemplaba unas ventas de 4.000 megavatios en 2013, el lanzamiento de cinco nuevas plataformas y el desembarco en offshore. Ingeniero procedente del mundo de la automoción, Martín echó el freno y puso a circular la compañía a la velocidad de la vía por la que iba, lo que supuso ajustar a la mitad la actividad, para adaptarse a la demanda. “Gamesa no es una empresa grande, pero sí una gran empresa”, es la máxima del presidente del grupo.

Y el mejor ejemplo de este planteamiento se encuentra en el foco hacia la rentabilidad que ha inyectado en la compañía, hasta el punto de que Gamesa se ha rediseñado para ser rentable incluso en la parte baja del ciclo, ya que logra este objetivo con sólo 1.300 MW vendidos. Para conseguir esto, Martín ha aplicado a la compañía de aerogeneradores parte del modelo operativo del mundo de la automoción. Además, aunque sea un ingenierio, es un gran conocedor de las finanzas -junto al departamento financiero trabaja cada detalle-, lo que le permite combinar el perfil industrial con el financiero y encontrar nuevos modelos, como el que ha puesto en marcha en los parques eólicos, donde ya no le interesa ser el propietario, sino que deja ese papel (y ese endeudamiento) a un tercero, mientras que Gamesa se queda con todo el expertise.

Además, a diferencia de otras compañias de este mercado, Gamesa ha ejecutado con gran rapidez el plan de negocio que diseñó Martín cuando llegó, lo que ha permitido ver ya algunos frutos de esta nueva gestión, frutos que en bolsa se traducen en que se ha multiplicado por cuatro el valor desde la presentación del Plan de Negocio (303%) y desde finales de año (un 288%), hasta alcanzar los 6 euros por acción. Todo un giro que ha cogido con el pie cambiado a muchos bajistas, ya que cuando se publicó el plan, los cortos tenían el 3,4% del capital, frente al 0,29% actual.

Juan Béjar, consejero delegado de FCC

“Donde está la diferencia en las organizaciones es en que unas dicen las cosas, y no las hacen, y otras, las hacen”. Esta frase, pronunciada por el propio Juan Béjar, resume la clave de su labor: hacer lo que se tiene que hacer... por muy duro que sea. Y aquí entra, por ejemplo, el recorte de 1.677 puestos de trabajo que ha llevado a cabo FCC desde que el directo madrileño se puso al frente de la compañía; o la venta de varios activos de la compañía. Todo, con tal de reducir la deuda de 5.000 millones que había ahogado al grupo controlado por Esther Koplowitz.

Viejo conocido de este negocio, antes de unirse a FCC Béjar se había ganado el respecto del sector en Ferrovial, donde creó y sacó a bolsa Cintra, uno de los proyectos de infraestructuras más exitosos -de hecho, su matriz la utilizó de salvavidas cuando llegó al crisis-. Todavía dentro del grupo de la familia Del Pino, capitaneó la compra de BAA, el que fuera gestor de los aeropuertos británicos, dueño del londinense Heathrow; y posteriormente fichó por Citi para poner en marcha su fondo de infraestructuras, que entre otras operaciones se hizo con Itínere.

Juan Béjar, consejero delegado de FCC
Juan Béjar, consejero delegado de FCC

Conocedor del auge y la caída de las infraestructuras, ha visto y protagonizado tanto el disparado endeudamiento de estos proyectos como su posterior desapalancamiento, lo que le convierte en una biblioteca andante del sector. Además, como le ocurre a Martín, combina un perfil industrial y financiero especialmente valorado en estos tiempos. De hecho, desde su llegada, el valor se ha revalorizado más de un 60% y el mercado ha dado un voto de confianza a la compañía, también en los despachos de los bancos.

Y es que, desde que asumió el cargo de consejero delegado el pasado enero, Juan Béjar (Madrid, 1957) ha arrancado un ambicioso plan de desinversión de activos por más de 2.000 millones con la vista puesta tanto en enderezar el rumbo del negocio como en refinanciar los 5.000 millones de deuda del grupo. Por el momento, ha conseguido convencer al mismísimo Bill Gates, que se ha convertido en el segundo accionista de la constructora, con un 6% del capital, sólo por detrás de Esther Koplowitz.

María Dolores Dancausa: consejera delegada de Bankinter

Es una de las pocas mujeres que puede presumir de llevar las riendas de una empresa del Ibex 35, pero, además, en su caso con el mérito de hacerlo en el sector más castigado durante la crisis -junto al constructor- y con el reto de tener que darle la vuelta al banco para coger velocidad de crucero en medio de la tormenta. A esto ha dedicado su día a día durante los últimos tres años María Dolores Dancausa, periodo en el que ha conseguido resolver gran parte de los problemas que amenazaban a la entidad: bajos ratios de capital, alta dependencia de la financiación mayorista, costes elevados, peso excesivo de las hipotecas en la cartera creditica... 

Aunque es cierto que Dancausa se hizo con un banco mucho más saneado que la mayoria, también es verdad que cuando ella llegó Bankiner empezaba a adolecer los riesgos del sector. Por eso, el primer reto que se marcó fue mejorar el ratio de capital, y para coseguirlo realizó varias acciones -como emitir bonos subordinados necesariamente convertibles, que amortizó anticipadamente-, pero una ha destacado por encima de todas: una ampliación de capital con cargo a la reserva de revalorización de activos, una innovadora jugada que el mercado ha sabido reconocer, ya que además de enderezar a la entidad, no tiene coste para el accionista.

Bankinter presenta los resultados del tercer trimestre
Bankinter presenta los resultados del tercer trimestre

El fruto de esta política ha sido que Bankinter ha alcanzado un ratio de capital EBA del 11,7%, uno de los más elevados, suma una ganancia el 50% en los últimos doce meses y ha conseguido superar toda la criba del sector de los útimos dos años, ejecutada en forma de millonarias provisiones que han hecho saltar por los aires a dos tercios del sector. De hecho, ha conseguido superar todos los exámenes a los que se ha sometido a los bancos españoles dentro del denominado Grupo Cero, formado exclusivamente por las entidades que no han necesitado ayudas.

Para poder salvar la crisis con sus propios recursos, Dancausa centró parte de sus esfuerzos en mejorar la estructura de financiación de Bankinter, reduciendo su exposición a los mercados mayoristas -algo que estaba penalizando al valor- y reforzando la financiación minorista, hasta el punto de que ésta ha crecido 20 puntos porcentuales desde 2010 y representa ya el 72% de los crédito y préstamos otorgados.

Toda esta política ha sido aderezada con una reforma de la estructura del banco, volcada hacia la captación de negocio, un terreno donde la directiva ya había demostrado sus dotes al frente de Línea Directa, trampolín desde el que saltó a la cúpula de Bankinter. Además, ha puesto el énfasis en controlar los gastos y optimizar los márgenes, todo un cóctel que ahora se traduce en una entidad centrada en tres segmentos -banca privada, empresas y seguros-, con un ratio de eficiencia que roza el 40%, frente al 60% que tenía en 2010.

Jenaro García: presidente y fundador de Gowex

 Jenaro García, presidente y fundador de Gowex
Jenaro García, presidente y fundador de Gowex

“Hablando en plata, Gowex es Jenaro”. Así de claro se muestra un colaborador de Jenaro García, presidente y fundador de la compañía de wifi, cuando se le pregunta por este empresario. A diferencia de los otros directivos anticrisis, su mérito no reside en haber dado la vuelta a una empresa en medio del caos, sino en haberla creado y sacado a bolsa en plena recesión.

Experiencia tenía, porque el embrión de lo que hoy es Gowex se encuentra en Iber X, la primera Bolsa de las Telecomunicaciones de ancho de banda que ha habido en España. Creada en 1998, vivió  y sobrevivió a la burbuja de las punto.com, hasta el punto de que en 2004 una parte de ella empezó a convertirse en Gowex. Pero no fue hasta 2007, justo cuando empezó la cuesta abajo de los mercado financieros, cuando Jenaro García lanzó la primera ciudad wifi y el modelo de negocio del éxito de la compañía.

Entre sus aciertos estuvo apostar por esta tecnología frente al 3G, cuando todavía había muchas dudas. De hecho, ese olfato genuino (y quizás inexplicable) que tiene este emprendedor para detectar por dónde van a ir los cambios también se dejó ver ya en 2004, cuando Gowex ya empezó a desarrollar proyectos de I+D en el entorno wireless. Entoces, no sólo era algo pionero, sino que ni siquiera había cuota de mercado para este negocio, ya que no fue hasta 2007 cuando apareció el iPhone, y detrás vinieron los smartphones, las tabletas, las consolas portátiles...

Cuando este mercado apenas estaba rompiendo el cascarón, en 2010, Gowex empezó a cotizar en el MAB, la bolsa de las pymes, y se convirtió en una de las pocas historias de éxito de este parqué, donde se estrenó a 3,5 euros por acción, frente al entorno de los 12 euros en que cotiza actualmente, pero, además, en marzo Gowex hizo un split de 5 a 1, lo que conlleva que la revalorización del valor roce las 20 veces más. Aquí también ha jugado un papel importante el conocimiento que ya tenía Jenaro del mundo financiero, un terreno donde dio sus primeros pasos profesionales en Merrill Lynch, en Estados Unidos.

Entre los puntos que más han premiado los inversores está uno de los principales aciertos de Jenaro: la fórmula que hace rentable el wifi gratis. Así, frente al modelo clásico de las operadoras, que cobran por la combinación de internet más llamadas al cliente, Gowex apuesta por modelos que rentabilizan las redes WiFi (publicidad, freemium, roaming, servicios inteligentes a AAPP...)

Lejos de quedarse quieto, este emprendedor por naturaleza (montó su primera empresa cuando todavía era una adolescente) ya está pensando en el siguiente paso, porque otra clave de su gestión es estar siempre innovando, como demuestra el reciente lanzamiento de Gowex Mobile, que aprovecha el entorno móvil, o We2, su apuesta por el Social WiFi. 

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