De 'lockstep' gestionado a 'profit sharing': la nueva tensión del 'partnership'

Los sistemas de compensación del partnership en firmas de abogados llevan años transformándose en silencio. El lockstep a menudo se ha gestionado tanto que ha dejado de ser lockstep. El eat-what-you-kill se ha suavizado tanto que ha dejado de ser individualismo puro. Ambos convergen hacia el mismo punto, el profit sharing, empujados por la dispersión de rentabilidad entre socios, la movilidad lateral y, ahora, la inteligencia artificial. Pero esa convergencia tiene un coste que nadie calcula: la erosión del socio que actúa como “buen ciudadano” o en palabras del profesor DeLong el “actor B”, el socio que no aparece en los rankings pero que sostiene la estructura. Moverse demasiado rápido hacia el profit sharing sin proteger a ese “actor” es cambiar un problema de retención de estrellas por un problema de colapso silencioso de la organización.

Hay transformaciones en las firmas de abogados que se producen sin que nadie las declare formalmente. No hay comunicado de prensa, no hay cambio de nombre en el modelo, no hay discurso del managing partner anunciando una nueva era. Simplemente, un día la firma tiene un sistema de compensación distinto al que tenía cinco años antes, aunque siga llamándolo igual.

El punto de partida es un mapa que se ha simplificado en exceso durante demasiado tiempo. Durante décadas, la literatura de gestión de firmas describía dos modelos antagónicos: el lockstep, de origen británico, que retribuye la antigüedad y distribuye el beneficio con criterios igualitarios; y el eat-what-you-kill americano, que vincula directamente la compensación de cada socio a su producción individual.

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Dos filosofías, dos culturas, dos modelos de partnership. El problema es que ese mapa ya no describe el territorio. El lockstep puro prácticamente no existe salvo escasas excepciones. El eat-what-you-kill puro generó efectos tan destructivos (socios que no comparten clientes, ausencia de inversión en la firma, comportamientos depredadores internos) que las propias firmas que lo aplicaban lo fueron suavizando. El mercado real no son dos modelos. Son dos familias de híbridos que, desde extremos distintos, se acercan al mismo punto.

La presión que acelera esa convergencia tiene una explicación estructural. En cualquier firma con cierto nivel de sofisticación, da igual el área de práctica, existe dispersión de rentabilidad entre socios. Algunos generan ingresos que multiplican por varias veces la media de la firma. Esa dispersión no es una anomalía ni un accidente: es la consecuencia natural de la especialización avanzada, de la construcción de reputación sectorial, de décadas de relación con determinados clientes, y de una capacidad relacional que cada vez es más escasa en el mercado.

Cuando esa dispersión se vuelve estructural, el lockstep deja de funcionar como sistema de reparto justo y se convierte en un mecanismo de redistribución implícita y forzada. El socio que contribuye quince veces más que la media no acepta indefinidamente un sistema que lo equipara con quien factura la mitad (podríamos hablar también en este punto de la gobernanza). Y si la firma no le da reconocimiento explícito, el mercado se lo da en forma de oferta lateral. La movilidad lateral no es una moda. Es el mecanismo de ajuste de un mercado que los sistemas de compensación internos no consiguen equilibrar.

La percepción de arbitrariedad en compensación es el mayor disolvente de cohesión en un partnership

El lockstep gestionado, la respuesta a esa presión, introduce variables para mitigar la rigidez: bonus de performance, tramos acelerados, bandas de puntos con discrecionalidad. Cada variable resuelve un problema concreto, pero erosiona el principio que hacía funcionar el sistema original: su automatismo y su impersonalidad. Cuando el lockstep empieza a tener excepciones razonadas, el socio que no recibe la excepción empieza a percibir el sistema como arbitrario. Y la percepción de arbitrariedad en compensación es el mayor disolvente de cohesión en un partnership.

La tendencia es inequívoca: mi experiencia en el mercado muestra que los spreads entre el socio que más aporta y el que menos se han ampliado de forma sustancial en los últimos años. Esa brecha, que hasta hace poco se absorbía en silencio dentro del lockstep, es hoy el principal argumento con el que las firmas justifican la necesidad de revisar el modelo. No son ya los socios estrella los que presionan: es la propia aritmética del partnership la que hace insostenible ignorar diferencias de aportación que el sistema de compensación no refleja. El nombre del sistema no ha cambiado. El sistema sí.

Los spreads entre el socio que más aporta y el que menos se han ampliado de forma sustancial en los últimos años

Hasta aquí el diagnóstico habitual. Pero hay una variable que los análisis de tendencia suelen omitir, y que es la que más debería preocupar a quienes gestionan un despacho. En 2003, Thomas DeLong y Vineeta Vijayaraghavan publicaron en Harvard Business Review un artículo cuyo título era una declaración de principios: Let's Hear It for B Players. Su tesis, que el tiempo ha validado en múltiples contextos organizativos, era que la supervivencia de las organizaciones depende más de sus actores B que de sus estrellas. No de los rainmakers ni de los generadores de grandes mandatos, sino de los socios leales, sin ambición desmedida, que gestionan equipos con constancia, custodian la memoria institucional durante los ciclos difíciles y mantienen relaciones de cliente a largo plazo sin que nadie les ponga un foco encima.

En un lockstep, esos socios están protegidos por la lógica del sistema. En un profit sharing puro, quedan expuestos: su contribución es real y sostenida, pero difícilmente cuantificable en los mismos términos que un socio que cierra una operación millonaria. El riesgo no es que se vayan, sino que se desconecten de la cultura y valores de la organización. Y un actor B desconectado en un despacho erosiona la cohesión del partnership, hecho que los managing partners reconocen cuando ya es demasiado tarde.

La transición hacia modelos más orientados al rendimiento tiene, por tanto, un coste oculto que no aparece en ningún cuadro de mando: la erosión del tejido intermedio que mantiene la firma en pie mientras las estrellas hacen su trabajo. Moverse demasiado rápido o de forma radical hacia el profit sharing sin un mecanismo de protección del “actor B” es cambiar un problema de retención de estrellas por un problema de colapso silencioso de la estructura.

Cada firma determina la velocidad del posible cambio. Una firma puede plantearse cambiar su modelo de compensación de socios, pero debe tener en cuenta qué pasa con los que sostienen el modelo en su conjunto.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de BlackSwan y profesor de gestión en la Universidad de Navarra.