Retribución opaca, confianza frágil

El martes pasado, El Confidencial publicó un interesante artículo que incluía los resultados de una encuesta realizada entre una veintena de los grandes despachos españoles sobre la transposición de la directiva europea de transparencia salarial. España tiene hasta el 7 de junio para hacerlo.

La directiva busca la igualdad retributiva entre hombres y mujeres, pero la lectura más reveladora de esa encuesta no es solo la de género. Es otra, y es preocupante:

“La mayoría de las firmas afirma que el impacto será bajo, mientras que el 83% reconoce carecer de protocolo para responder a las solicitudes de información salarial de sus propios empleados, y un 70% identifica esas obligaciones informativas como su principal preocupación”.

Esa contradicción –impacto bajo, pero sin protocolo y con alta inquietud– no es un problema de la norma Europa, es un síntoma de algo anterior: la opacidad retributiva como cultura organizativa, un rasgo que existe en parte del sector y que hemos denominado en ocasiones anteriores como el contrato psicológico entre las firmas y sus profesionales.

TE PUEDE INTERESAR

Los despachos anticipan un año de litigios con la Justicia al borde del colapso

Álvaro Zarzalejos

Conviene aclarar nuestro punto de vista sobre cierta opacidad en las firmas. La directiva aborda la transparencia desde la perspectiva de género, y hace bien. Pero el déficit de transparencia en las firmas es mucho más profundo e interesante. Los datos disponibles –con todas las cautelas que merecen las encuestas del sector– parecen claros: en firmas con sistemas abiertos de retribución, la satisfacción de los socios y asociados con su compensación ronda el 80%; en firmas con sistemas cerrados, cae al 63%; 17 puntos de diferencia no es una cuestión menor, según los resultados de la MLA Global 2024 Partner Compensation Survey, una encuesta anual que elabora MLA Global, consultora especializada en retribución de socios de despachos de abogados.

Solo tres de cada diez abogados consideran que la retribución en su firma es transparente. El resto opera bajo reglas que desconoce o que intuye sin poder comprender del todo, lo que en la práctica equivale a decir que trabajan sobre la base de una promesa que no se ha formulado con total claridad. En España –y en Hispanoamérica– el mercado legal sigue creciendo en facturación y la abogacía de los negocios en plantilla, pero este crecimiento puede estar ocultando alguna debilidad: ¿cuántos de los abogados que generan esa facturación entienden realmente cómo se reparte?

Buena parte del valor diferencial del talento en los servicios profesionales se basa en intangibles legítimos pero difíciles de sistematizar: trayectoria, tipo de clientes, especialización, capacidad comercial. Todo eso cuenta, pero no encaja fácilmente en una banda salarial. Lo que esta observación revela es que las firmas han vivido durante décadas en un espacio donde los criterios retributivos eran legítimos y opacos al mismo tiempo –un equilibrio que funcionaba cuando los despachos eran más pequeños, la información no circulaba, y los asociados y socios más jóvenes aceptaban la discrecionalidad del socio director, o de un grupo reducido de socios con autoritas, como parte del contrato implícito de ingreso–. Esa situación parece haber cambiado, la directiva fuerza la transparencia por el lado de género; pero el mercado de talento la está exigiendo simultáneamente.

La directiva fuerza la transparencia por el lado de género; pero el mercado de talento la está exigiendo simultáneamente

El modelo clásico de carrera en una firma se diseñó para un contexto que está en revisión. La duración de la carrera hasta socio y sus horquillas de edad eran más o menos pacíficas; de igual modo la idea de generar riqueza ahora para obtenerla después parecía también pacífica. La retribución inicial era razonable, pero el premio final –la participación en beneficios– compensaba la inversión temporal.

Hoy la dimensión temporal ha cambiado y el concepto de largo y medio plazo se han acelerado. Si a esto añadimos que existe mayor información disponible de mercado pero no mayor información interna, la llama de la desafección puede avivarse.

En muchas firmas, la pregunta sobre ¿qué criterios determinan el acceso a equity? Suele ser que depende de un comité que decide con criterios que no se publican. Esa discrecionalidad, que en un despacho de tamaño pequeño funcionaba como gobernanza informal, se convierte en fuente de desconfianza sistémica en una firma grande e incluso mediana.

Las firmas españolas responden al problema de retención con las herramientas habituales: bonus de permanencia, programas de bienestar, flexibilidad, equity parcial para asociados senior. Los mayores incrementos salariales del mercado español en 2024 se concentraron precisamente en asociados senior y directores –las firmas están pagando más para retener–. Pero pagar más dentro de un sistema opaco no resuelve el problema; lo maquilla. El 32% de los socios no-equity manifiesta insatisfacción con su retribución, frente al 16% de los socios de equity. La opacidad golpea con más fuerza a quienes están más cerca de la promesa sin haberla alcanzado, y son precisamente esos perfiles quienes sostienen la relación cotidiana con los clientes y la supervisión de los equipos. La percepción de ruptura del contrato psicológico incrementa la intención de rotación y reduce el compromiso organizacional.

El 32% de los socios no-equity manifiesta insatisfacción con su retribución, frente al 16% de los socios de equity

Y en un sistema donde se desconocen algunas reglas, la pregunta relevante no es cuántos se van, sino cuántos de los que se quedan están genuinamente comprometidos con el proyecto institucional. En un sistema opaco, esa pregunta no tiene respuesta medible.

Resulta llamativo, además, que un 17% de las firmas encuestadas anticipe que podría reducir la publicación de vacantes para evitar revelar bandas salariales. Es una reacción defensiva comprensible pero profundamente contraproducente: las firmas que oculten sus vacantes estarán señalizando exactamente aquello que pretenden esconder –la opacidad genera esas ironías: aquello que más se esconde, más se nota–.

En definitiva, las firmas necesitan una revisión de sus modelos retributivos que vaya más allá de lo que exige la directiva. No se trata solo de justificar diferencias de género, que puede que existan. Se trata de que cada profesional comprenda qué métricas determinan su retribución, cómo se conectan con la evolución de la firma, y cuál es el camino real –no el teórico– hacia la sociatura. Todo esto sin tener en cuenta que el impacto de la IA va a afectar indefectiblemente al modelo de pirámide y de aprendizaje “gremial” instituido hasta la fecha.

* José Luis Pérez Benítez, socio de BlackSwan.