Socios frente al cliente "aumentado": reconfiguración de la creación de valor

En artículos anteriores (“Apendices sin oficio” y “La posición imposible”) vimos cómo las firmas de abogados tendrán que reflexionar sobre su estructura debido a los cambios vividos en el sector en los últimos años: irrupción de la tecnología IAG, ubicación del aprendizaje de los profesionales más jóvenes, entrada de fondos de private equity en el sector, dificultad para acceder a la propiedad de la firma por falta de tiempo de los asociados más senior, con alta carga de trabajo, para crear una cartera de clientes que sea determinante en su promoción a socio, y adopción por los clientes de las mismas tecnologías de inteligencia artificial que las firmas de abogados.

Estos cambios afectan poco a las firmas orientadas a trabajos complejos, que se seguirán demandando, pero son una parte pequeña del mercado. Pero en la complejidad media, que es donde reside la mayor parte de la facturación del sector, las firmas de abogados deben reflexionar sobre cómo reconfigurar la oferta de valor que hacen a sus clientes.

Como propietarios de las firmas, a medio plazo los socios pueden tener que gestionar tres tensiones: la primera, la de los abogados juniors, donde se puede reducir el volumen de trabajo de complejidad baja por aumento de las capacidades de los clientes, y la gran diferencia de coste marginal entre la tecnología y el asesoramiento de un junior. La segunda, cómo gestionar la carrera profesional de los abogados senior, centrado en la producción de tareas jurídicas y sin tiempo de desarrollar una cartera de clientes que, en definitiva, es lo que les otorgará la condición de socios propietarios. Y la tercera, la que afecta a los socios, no solo por tener que gestionar las dos tensiones anteriores, sino porque tendrán que gestionar una nueva forma de aportar valor y relacionarse con los clientes. Cuando las asimetrías de información se reducen, y en ese segmento de servicios se van a reducir mucho, el suelo se mueve para las firmas de servicios profesionales.

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Complejidad y responsabilidad alta vs complejidad media

Si dividimos el mercado en dos grupos, atendiendo a la taxonomía clásica de servicios profesionales, tenemos por un lado los encargos de los clientes que tienen una complejidad alta, donde se sigue siendo necesario poner en marcha el proceso de inferencia que requiere un conocimiento amplio, abstracto e interrelacionado. Este tipo de trabajo suele llevar aparejada una alta responsabilidad, que los clientes siempre van a trasladar a la firma de abogados. En este segmento de trabajos los cambios no son muy considerables.

El otro grupo se forma con trabajos donde la experiencia necesaria ya está muy extendida en un gran número de firmas, y trabajos donde el foco se pone en los procesos, no en el diagnóstico. Aquí el uso de la tecnología sí mueve el tablero de juego. Se reduce el coste marginal de producir borradores, comparar documentos, resumir documentación y generar opciones. El cliente conoce y usa la misma tecnología que la firma, y o bien parte del trabajo lo puede realizar internamente, o bien exigirá compartir los ahorros con una reducción de las tarifas.

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¿Qué seguirán necesitando los clientes?

En este escenario, donde se reduce la asimetría de información, el valor de las firmas de abogados se comprime en una serie de acciones que seguirán aportando valor al cliente.

• Qué hacer bajo un escenario de incertidumbre y con información incompleta. La incertidumbre puede ser normativa, interpretativa, con conflictos entre objetivos del cliente (coste, reputación, riesgos) o cuando el resultado dependa de terceros (jueces, reguladores). Aquí la tecnología puede ayudar, pero no puede sustituir.
• Diseñar la arquitectura de la solución al problema, no el documento. Definir y diseñar las soluciones a los problemas de los clientes sigue requiriendo un proceso deductivo que utiliza conocimiento amplio, abstracto e interrelacionado, característico de los servicios profesionales.
• Identificar y asumir los riesgos de la solución al problema. No se trata solo de diseñar la solución al problema, se trata de implementar la solución del problema, entendiendo los riesgos que enfrenta el cliente y asumiendo la responsabilidad de la solución al encargo.
• Asumir el coste reputacional de la resolución del encargo. Una característica de los partnerships, y su éxito a lo largo de los años, es que los socios comparten la reputación, tanto la buena como la mala. Este coste reputacional obliga a las firmas de abogados a estudiar en profundidad el problema del cliente y a diseñar una solución con la máxima calidad posible, porque su reputación, uno de los activos de las firmas de abogados, está en juego. Si bien la tecnología reduce el coste de los procesos, va a encarecer asumir la responsabilidad de determinados encargos.

Para un análisis completo, este escenario debemos combinarlo con las tendencias de mercado observadas en los últimos años: mucha movilidad lateral de socios (que genera problemas en la cultura corporativa), una brecha más amplia en la productividad entre las firmas anglosajonas con oficina en España (con cuotas de mercado por segmento similares en los últimos años), entrada de fondos de private equity, que generan un efecto más acelerador de lo existente que de creación de valor (el capital en sí mismo no genera valor en una firma de servicios profesionales), y la irrupción de la inteligencia artificial generativa, que desplaza el valor desde la producción a la responsabilidad, el diseño, la ejecución, y la capacidad de resolver problemas complejos.

Las firmas de abogados deben reflexionar sobre el valor que han aportado a sus clientes históricamente y si van a poder seguir aportándolo en las mismas condiciones. Si el trabajo es muy complejo, se requieren pocos cambios. Los abogados litigantes seguirán asumiendo la defensa de sus clientes en los tribunales. Pero para la mayor parte del trabajo que configura el sector legal, que no tiene una complejidad extrema, la forma de generar valor al cliente se tiene que redefinir.

Para finalizar, y como conclusión a la serie de tres artículos: sin aprendices no habrá oficio ni seniors en el futuro. Sin seniors no habrá relevo generacional en las firmas. Sin redefinición de la forma de crear valor para los clientes, el negocio puede no ser sostenible.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de BlackSwan y profesor de gestión en la Universidad de Navarra.