La posición imposible: asociado senior

Como continuación del artículo publicado en este medio Aprendices sin oficio, y para completar las amenazas a las que se enfrenta en la actualidad la estructura de partnership, en éste se describe la paradoja del asociado senior en las firmas de abogados, que, según un informe publicado recientemente por Chambers, tienen el nivel de satisfacción más bajo de todos los niveles profesionales.

Con la mirada puesta en el acceso al partnership, esta categoría tiene una alta exigencia en horas, que impide desarrollar las habilidades necesarias para generar negocio, la verdadera regla de acceso al partnership en la gran mayoría de las firmas. Si el partnership se aleja, el efecto del salario de eficiencia diferido se desvanece y la desmotivación está servida.

El asociado senior hoy

El papel del asociado senior en las firmas de abogados es algo contradictorio. Se espera de ellos una alta capacidad de trabajo, habitualmente reflejado en el número de horas facturadas, que deja poco espacio al desarrollo de todo aquello que resulta necesario para generar negocio, que es lo que se espera de ellos si quieren promocionar a socios. Esto no es casualidad. Las exigencias de rentabilidad para sostener modelos han formado en muchas firmas una línea de socios que saben generar negocio, y que tienen tiempo gracias a la capacidad de trabajo de los asociados senior. La capacidad de trabajo es mucho más alta que la de los juniors, pero esto no se ve reflejado en la misma proporción en los niveles retributivos. Basta comprobar alguno de los informes publicados sobre las estructuras salariales de las firmas para localizar parte del origen de esa insatisfacción.

Si bien el informe citado se refiere al mercado de Reino Unido, el problema puede ser aún peor en España. En el primer caso, los salarios son más altos y aún puede reconsiderarse la relación esfuerzo-recompensa. En el caso español, los salarios son más bajos, y a esto se une la carga de trabajo, presión interna, horarios intensos, y una edad en la que comienzan a aparecer compromisos ajenos al trabajo y donde el equilibrio entre la vida profesional y la vida personal comienza a ser necesario.

Factores críticos

Durante la carrera profesional de los abogados, la relación entre contribución y coste tiene diferentes proporciones. En el inicio, la necesidad de captar talento joven presiona sobre los salarios de entrada, generando una desproporción entre un alto coste retributivo y una limitada contribución a la firma, que poco a poco se va corrigiendo.

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En la posición de asociado senior la desproporción suele ser inversa, a favor de la contribución a la firma. Son profesionales bien formados, que conocen la firma, los clientes, y gestionan bien los equipos. Esta desproporción entre contribución y retribución genera una tensión que se alivia por un efecto oculto de los salarios de eficiencia: se estructuran como diferidos, con el premio a su alcance cuando sean socios.

Un acceso al partnership cada vez más complicado

En el momento en el que el acceso al partnership se complica, toda la estructura se desvanece. En este sentido, las firmas que mantienen un sistema de “up or out” son más transparentes, porque saben que deben seguir dejando espacio a profesionales más jóvenes para que puedan progresar. Este sistema puede resultar algo antipático, pero un sistema de reposición de socios sólido es mucho más complicado de lo que puede parecer a simple vista y requiere medidas como esa si detrás de todo está la supervivencia de la institución en el tiempo. El número de profesionales que la firma tiene que formar para identificar un potencial socio es muy alto.

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La cuestión es que, sin un sistema de reposición de socios, la estructura de partnership tiene una vida limitada. Aunque el compromiso con la firma puede bajar, y la búsqueda de equilibrio vital aumentar, el factor que condiciona las salidas son las alternativas reales en el mercado de estos profesionales. Cuando todas las firmas tienen el mismo problema, se neutraliza. Así ha ocurrido durante muchos años. ¿Y que podría hacer cambiar esta situación? Una carrera profesional con salarios acordes al esfuerzo, sin promesa de ser socio. Y esto responde más a firmas con estructura de capital externo que a un partnership, y volvemos a la oportunidad que ha visto el private equity en las firmas de servicios profesionales y firmas de abogados.

El partnership ha sido y es una excelente forma de organización para una firma de servicios profesionales. Funciona bien al mismo tiempo para profesionales, clientes, y propietarios. Permite elegir alcance y profundidad en el asesoramiento que se ofrece. No tiene intermediarios que capturan parte del margen. Pero tiene unas condiciones mínimas estructurales condicionadas al tamaño mínimo, gestión de las carreras profesionales, y una búsqueda constante de la reposición de socios. Y lo cierto es que en España y otras muchas jurisdicciones no se ha corregido el problema de la atomización, y las que tienen un tamaño mediano y son rentables tienen modelos poco sostenibles a medio y largo plazo.

En conclusión, la posición imposible no es un fallo de los asociados senior que la ocupan. Es el síntoma de un modelo que exige lo que impide, y lo hace por mantener una rentabilidad que proporcione estabilidad en el ámbito de los socios, último lugar donde quieren tener un conflicto interno. El mercado ha cambiado, y las firmas pueden pensar en cómo corregir estos síntomas que aparecen. Lo que ha funcionado durante muchos años, comienza a dejar de funcionar. Si no se corrige, otros actores mucho más capitalizados y menos pacientes, aprovecharán la oportunidad y lo harán por ellos.

Sería sorprendente que en un sector donde el capital financiero no es determinante, los partnerships fueran sustituidos por empresas de capital por no ser más flexibles y aceptar los cambios en el modelo que imponen la realidad. En el tercer artículo de esta serie describiré las presiones que están soportando los socios en el modelo.

*Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de black.swan consultoría